Es gibt keine ausreichend entwickelte Methodik zur Analyse der Organisationsstrukturen der Unternehmensführung unter Marktbedingungen, die als Grundlage für ein Projekt für die notwendigen organisatorischen Veränderungen dienen könnte. Die Notwendigkeit, strategisch wirksame Lösungen zu entwickeln, die maximal zur Anpassung des Unternehmens an die äußere Umgebung beitragen, und darauf basierende taktische Aufgaben zu entwickeln, erfordert die Berücksichtigung als Analysegegenstand nicht nur der vorhandenen Arbeitsergebnisse, sondern auch der Entwicklungsperspektiven und deren Begründung Ziele und Strategien zu deren Erreichung. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur hängt von ihrer Übereinstimmung mit dem System der Unternehmensziele, den angenommenen Strategien und dem Mechanismus zur Verteilung minimaler, aber notwendiger Ressourcen ab. In diesem Sinne ist die Analyse der Organisationsstruktur des Managements vielversprechend und der wichtigste informationsbildende Aspekt des Gesamtsystems. Die Gestaltung einer den Rahmenbedingungen und den Inhalten der Führungstätigkeit angemessenen organisatorischen Führungsstruktur hängt letztlich von der Qualität der strategischen Analyse ab. In diesem Zusammenhang weisen Experten auf zwei Hauptmerkmale der Analyse unter modernen Bedingungen hin: den vielversprechenden Charakter der analytischen Arbeit und den funktionalen Fokus der Analyse.
Der funktionale Fokus der Analyse setzt seinen organischen Zusammenhang mit der Umsetzung von Managementfunktionen voraus, hilft dabei, die Rolle einzelner Glieder und ihrer Beziehungen im Prozess der Zielerreichung der Organisation zu bestimmen, was sie zur Grundlage der Managementtechnologie macht. Eine qualitative Prognose über mögliche Entwicklungsrichtungen eines Unternehmens wird auf der Grundlage von Scanning, Monitoring und Forecasting erstellt, was spezielle Informationen sowie analytische, rechtliche, organisatorische und technische Unterstützung erfordert. Dabei handelt es sich um das sogenannte strategische Entscheidungsunterstützungssystem. Die Gesamtheit der außerhalb der Organisation stehenden Personen prädiktive Faktoren , Die für den Zweck der Prognose wesentlichen Informationen werden als Prognosehintergrund bezeichnet. Die Analyse des prognostizierten Hintergrunds und des Potenzials der Organisation ist das A und O prognostische Analyse , Das Ergebnis ist die Entwicklung einer Entwicklungsrichtung, die mit Potenzialen ausgestattet ist, auf die ein Unternehmen im Wettbewerb bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann.
Das Indikatorensystem in Form von DPE OS enthält Informationsblöcke, die das Wesen wirtschaftlicher Phänomene im Zusammenhang mit der Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Managements in ihren strukturellen (Organisationsstruktur) und dynamischen (Organisationsmechanismus) Aspekten widerspiegeln. Diese Systematisierung von Leistungsindikatoren gibt ein nach Ebenen und Typen (Richtung und Hauptstufen der Analysemethodik) verzweigtes Leistungsanalysemodell vor, das der Lösung von drei Hauptaufgaben dienen soll:
a) Ermittlung und Bewertung der Vorhersagefähigkeiten des Managementsystems, das durch seine Strukturblöcke eine langfristige Ausrichtung und Stabilität der Organisationsentwicklung auf der Grundlage einer angemessenen Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld sicherstellt, entwickelt realistische Ziele und Strategien zur Erreichung ihnen;
b) Ermittlung des Einflussgrades der Organisationsstruktur des Managements auf die Umsetzung der Unternehmensziele;
c) Begründung von Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements und seiner einzelnen Verbindungen (Elemente).
Durch die Überwachung der OS-DPE-Indikatoren können wir Fakten mit kritischer Diskrepanz zwischen ihren angegebenen und beobachteten Werten identifizieren. Im Rahmen dieser Studie, unter Problem Unter einer kritischen Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Zustand des Systems versteht man, dass die Verwirklichung der gesetzten Ziele gefährdet ist. Die Diagnose eines Problems umfasst die Identifizierung der Ursachen seines Auftretens und die Bestimmung des Ausmaßes der Diskrepanz zwischen Indikatoren aufgrund des Einflusses externer und interner Faktoren (5.2). Es bestehen Korrelationen zwischen Veränderungen im Einflussgrad von Faktoren, ihren Kombinationen und der Diskrepanz zwischen gegebenen und beobachteten Werten von Indikatoren. Eine diagnostische Analyse von Leistungsindikatoren gibt Aufschluss über die positive oder negative Dynamik einzelner Aspekte des Managementsystems und zeigt, ob alle für das Managementsystem wesentlichen Auswirkungen identifiziert werden konnten und wie angemessen und bewusst darauf reagiert wurde. Außerdem wird ein Feld für eine detaillierte Analyse seiner einzelnen Verknüpfungen erstellt, das den individuellen Zustand jedes Blocks des Steuerungssystems charakterisiert und die folgenden Probleme löst:
a) Identifizieren von Blockproblemen;
b) Offenlegung von Reserven und Entwicklung von Richtungen für ihre Mobilisierung;
c) Begründung von Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungseinheiten;
d) Einstufung nach dem Grad des Einflusses auf Entwicklungsprozesse in Abhängigkeit von den Faktoren des externen und internen Umfelds des Unternehmens.
Als Ergebnis einer detaillierten Analyse werden „Pain Points“ identifiziert, die durch eine Diskrepanz zwischen Kosten und Qualität der Funktionserfüllung gekennzeichnet sind, was die Analyse nicht nur zur Grundlage für die Optimierung einer Reihe von Produktions- und Managementparametern macht, sondern auch der Grundlage für eine Umstrukturierung. Teilleistungsindikatoren geben Auskunft über die positive oder negative Dynamik der Aktivitäten einzelner Blöcke des Kontrollsystems und zeigen ihren Beitrag zur Erreichung des Hauptziels des Systems. Die Identifizierung, Untersuchung und Lösung von Problemen kann im Rahmen spezifischer Programme oder problemorientierter Organisationsstrukturen erfolgen. Die gebräuchlichste Methode zur Problemerkennung sind diagnostische Interviews, deren Anzahl bei mittelgroßen Organisationen etwa 30 beträgt, wodurch 40–50 Probleme identifiziert werden können.
Ein allgemeiner Indikator für die Wirksamkeit des Kontrollmechanismus K mu charakterisiert den Grad der Erreichung der Systemziele bei den tatsächlichen Kosten für die Wartung des Kontrollapparats. Besondere Indikatoren des K mu-Blocks sind der Grad der Umsetzung der Zieleinstellungen einzelner Links zu den tatsächlichen Kosten ihrer Umsetzung. Die Lösung des identifizierten Problems liegt im Bereich der Anpassung der Werte von Indikatoren (Anpassung des Steuerungsmechanismus), der Klärung der Ziele der Blöcke und des Hauptziels des Systems (Anpassung des Zielsetzungssystems) und der Erhöhung die Effizienz der Organisationsmanagementstruktur (der Rationalitätsgrad der Strukturierung des Systems in Elemente und der Rationalisierung der Beziehungsstruktur zwischen ihnen). Das Problem kann in der Phase der Anpassung der Werte der Indikatoren des Managementmechanismus und der Klärung der Ziele der Blöcke gelöst werden, was keine Umstrukturierung der Organisationsstruktur und daher erhebliche Ressourcen erfordert. Der Zusammenhang zwischen den einzelnen Analysearten und ihren Ergebnissen, die zur Konkretisierung des Entwicklungsplans der Organisationsführungsstruktur dienen, ist in Abbildung 9 dargestellt.
Auf Basis einer umfassenden Analyse der K mc-Indikatoren und der Indikatoren des K mu-Zielsetzungsmechanismus können verallgemeinerte Informationen gewonnen werden.
Es empfiehlt sich, die Organisationsstruktur der Unternehmensführung in der in Abbildung 10 dargestellten Reihenfolge zu analysieren.
Bühne 1. Analyse der organisatorischen und regulatorischen Unterstützung des Managementsystems.
Zweck der Analyse: Einschätzung des Niveaus der organisatorischen und regulatorischen Unterstützung (Klassifizierung der verfügbaren regulatorischen und methodischen Dokumente), des Grades ihrer Übereinstimmung mit der Theorie und Praxis des Managements, des Grades des Einflusses auf die Einrichtung eines regulären Managements.
Analysemethode – normativ. Zu den wichtigsten strukturbildenden Dokumenten, die die Grundlage für die Einrichtung einer regulären Führung eines Unternehmens bilden, gehören Personalpläne und Stellenbeschreibungen. Bei inländischen Unternehmen sind die Regelungen zur Organisationsstruktur ein äußerst seltenes Dokument. Das Fehlen grundlegender organisatorischer und regulatorischer Dokumente ermöglicht den Aufbau eines wirksamen Kontrollsystems über die Aktivitäten des Verwaltungsapparats nicht und führt zu großen Schwierigkeiten bei der Identifizierung von Mängeln in der Organisationsstruktur des Managements.
Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления не может обеспечить эффективного функционирования производственной организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов usw.
Stufe 2. Analyse der Integrität des Kontrollobjekts.
Zweck der Analyse– Bewertung des Grades der Wechselbeziehung und gegenseitigen Abhängigkeit von Abteilungen einer Produktionsorganisation, die ihr Zusammenspiel bei der Erreichung des Ziels des Systems sicherstellen, Generierung von Informationen über die Machbarkeit der Identifizierung von Zielwirtschaftsobjekten.
Schema 9. Zusammenhang zwischen einzelnen Analysearten und ihren Ergebnissen
Schema 10. Methodik zur Analyse der Organisationsmanagementstruktur
Analysemethoden: Methode der Projektionen (Korrespondenzmatrix), Methode der Zielstrukturierung.
Nur kompatible Elemente können interagieren, daher eine Matrixanalyse der sinnvollen Kompatibilität verschiedener Tätigkeitsbereiche bei der Erfüllung der Hauptfunktion des Systems, die den Auftrag der Organisation, ihre langfristigen und kurzfristigen Ziele sowie bestimmt Wege zu finden, diese zu erreichen, ist notwendig. Auf der Grundlage dieser Analyse erhalten inkompatible Elemente des Systems Autonomie, die durch die entsprechende Organisations- und Rechtsform rechtlich abgesichert ist. Die gegenseitige Abhängigkeit wird in der Phase der Erstellung eines Baums von Systemzielen offenbart.
Stufe 3. Analyse der Wirksamkeit des Zielsetzungssystems.
Zweck der Analyse– Bewertung der Prognosefähigkeiten des Managementsystems, gekennzeichnet durch seine Fähigkeit, durch seine Organisationsstrukturen eine Reihe realer Ziele und Vorgaben zu entwickeln, die durch das Potenzial der Organisation bereitgestellt werden.
Analysemethoden: Vergleichsmethode, Befragung, Befragung, Ranking-Methode.
Da der Begriff „Ziel“ in der Systemanalyse von grundlegender Bedeutung ist und 90 % aller Fehler im Management auf Fehler bei der Formulierung von Zielen zurückzuführen sind, ist die Analyse und Bewertung von K mts, die die Vorhersagefähigkeiten des Managementsystems und die Qualität von charakterisiert Planung ist von großer Bedeutung. Um Ziele und Strategien zu deren Erreichung zu entwickeln, die Umsetzung von Zielen und Strategien sicherzustellen und diese gegebenenfalls anzupassen, muss die Organisationsstruktur einen Prognoseblock enthalten.
Die Mehrzahl der inländischen Unternehmen entwickelt keinen Zielbaum mit einem adäquaten Indikatorensystem. Das Hauptziel des Unternehmens als System ist nicht definiert. Systematisch ungeordnete Planindikatoren stimmen nicht mit der Struktur von Wirtschaftsobjekten überein, entsprechen nicht den Richtungen der Ressourcennutzung und der Erzielung materieller Ergebnisse, daher ist es unmöglich, den Beitrag jedes Blocks zur Zieleffizienz des Systems zu beurteilen.
Stufe 4. Analyse der externen Wirksamkeit der Organisation (Analyse, inwieweit die Organisation externe Chancen nutzt).
Zweck der Analyse: Beurteilung des Grades, in dem das Managementsystem die Fähigkeiten der externen Umgebung nutzt, unter Berücksichtigung von Bedrohungen, Ermittlung der Gründe für die Diskrepanz zwischen Ergebnis und Ziel in den in der zweiten Stufe entdeckten Problembereichen, Grad der Einhaltung der Organisationsstruktur des Managements mit allen Bedingungen für sein Funktionieren im externen Umfeld.
Analysemethoden: alle Methoden der Analyse und Prognose des Außenraums eines Unternehmens aus dem Arsenal der strategischen Planung.
In dieser Phase werden die Hauptfaktoren des externen Umfelds geklärt, die die endgültigen Ergebnisse der Funktionsweise und Entwicklung der Organisation am stärksten beeinflussen, und die Faktoren bestimmt, die das Erreichen bestimmter Indikatoren einschränken, die im allgemeinen Indikator K MC DPE OS enthalten sind. die Lücken zwischen realen und geplanten Indikatoren werden erfasst, die Gründe für die Diskrepanz werden identifiziert, die zu einer Krisensituation führen können.
Die anfänglichen wirtschaftlichen Standards, die bei der Entwicklung der Marketing-, Finanz-, Liefer- und Vertriebs-, Preis-, Buchhaltungs-, Produktions- und technischen Innovationspolitik des Unternehmens verwendet werden, ermöglichen in ihrer Gesamtheit die Identifizierung spezifischer Probleme und deren Prognose Entwicklung, um das Modell der Beziehung der Organisation zur externen Umgebung zu klären. Wenn es sich ein Unternehmen leisten kann, einen Baum von Leistungsindikatoren für hergestellte Produkte zu erstellen, was etwas schwierig ist, aber in der Literatur ziemlich gut behandelt wird, steigt die Qualität der Analyse.
Sie heben Folgendes hervor:
a) Liquiditätskrise (realer Verlust der Zahlungsfähigkeit);
b) Erfolgskrise (Abweichung der tatsächlichen Leistungsindikatoren von den geplanten);
c) strategische Krise (diagnostizierte entstehende Lücke zwischen wahrscheinlichen und gewünschten Ergebnissen).
Das äußere Umfeld inländischer Unternehmen ist durch ein hohes Maß an Komplexität, Mobilität und Unsicherheit gekennzeichnet. Die geringe Wettbewerbsfähigkeit der Produkte macht viele Unternehmen so instabil, dass negative Veränderungen im äußeren Umfeld zum „Zusammenbruch des Systems“ führen können, das selbst unter normalen Bedingungen nicht in der Lage ist, eine Reihe von Reaktionen zur Selbsterhaltung zu entwickeln. Als Hauptmerkmal des externen Umfelds inländischer Unternehmen ist seine Unsicherheit zu betrachten, die von der Quantität und Qualität der eingehenden Informationen abhängt. Folglich müssen Unternehmen über strukturelle Voraussetzungen verfügen, um verlässliche Informationen über die externe Umgebung zu erhalten und diese zu verarbeiten, was sich auf die Wirksamkeit der getroffenen Entscheidungen auswirkt. Der Mangel an verlässlichen Informationen über die äußere Umgebung ist einer der Gründe für die Bildung eines ineffektiven Zielsetzungssystems.
Die Stellung der Unternehmen auf dem Markt ihrer Produkte charakterisiert sie Produkt- und Marktpotenzial. Die Hauptprobleme bei der Bildung von Produkt- und Marktpotenzialen sind:
unzureichende Informationen über die Prognose und die aktuelle Marktlage, erhebliche Anstrengungen erforderlich, um die erforderlichen Informationen zu erhalten;
Diskrepanz zwischen Art und Struktur des Produktionsprogramms und der Nachfragestruktur;
falsche Marketing- und Vertriebsrichtlinien;
das Aufkommen hochtechnologischer und qualitativ hochwertiger Wettbewerbsprodukte auf dem Markt;
Instabilität der Bedingungen der materiellen und technischen Versorgung.
Auch der Grad, in dem eine Organisation externe Chancen nutzt, charakterisiert sie Ressourcen- und Marktpotenzial. Die Situation inländischer Unternehmen auf den Rohstoff- und Rohstoffmärkten ist recht schwierig, da ihre finanzielle Lage in der überwiegenden Mehrheit nach wie vor schwierig ist. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen belasten die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Es bleibt ein hoher Anteil an Tauschzahlungen bestehen und die Qualität der Lieferungen nimmt ab.
Stufe 5. Analyse der internen Effizienz der Organisation (Analyse des Ausmaßes, in dem die Organisation ihre internen Fähigkeiten nutzt, Charakterisierung des Potenzials der Organisation).
Zweck der Analyse: Einschätzung der Fähigkeit der organisatorischen Führungsstruktur, das Erreichen gesetzter Ziele zu minimalen und notwendigen Kosten sicherzustellen (Übereinstimmung der tatsächlichen Nutzung interner Fähigkeiten durch die Organisation mit dem Block „Kontrollmechanismus“ des konzeptionellen Modells, formalisiert in Form eines Generals Indikator K mu DPE OS).
Analysemethoden: alle Methoden zur Analyse und Prognose des internen Umfelds eines Unternehmens, die in der strategischen Planung eingesetzt werden. Von besonderer Bedeutung sind Methoden der Finanzanalyse und -planung sowie der Funktionskostenanalyse.
Die Erstellung eines logischen Diagramms der Hauptprobleme des Unternehmens bestimmt die Struktur des Problemfeldes, dessen Hauptbereiche sind strukturell und technologisch(Rückgang der Absatzmärkte für Produkte, mangelnde Wettbewerbsfähigkeit von Produkten aufgrund moralischer und physischer Abnutzung des Anlagekapitals, steigende Kosten über das geplante Niveau) und organisatorisch und wirtschaftlich(geringe Organisation der Produktion und des Managements) Probleme. Sogar S. Young stellte fest, dass die Lebensfähigkeit einer Organisation und das Wohlergehen ihrer Mitglieder von ihrer Fähigkeit abhängt, Probleme rechtzeitig zu erkennen, zu erkennen und zu lösen. Ein Problemfeld im Inneren aufbauen diagnostische Analyse ermöglicht es Ihnen, die Ursache von Kontrollfehlern und die Bedingungen für deren Beseitigung zu ermitteln. Nach der Definition von V. Sh. Rapoport: „Managementdiagnostik ist die Identifizierung von Problemen.“ Im Rahmen einer diagnostischen Analyse des Managementsystems und einer detaillierten Analyse seiner einzelnen Verknüpfungen werden Organisationsprobleme erkannt, systematisiert, strukturiert und klar formuliert.
Eine diagnostische Analyse von Leistungsindikatoren gibt Aufschluss über die positive oder negative Dynamik einzelner Aspekte des Managementsystems und zeigt, ob alle für das Managementsystem wesentlichen Auswirkungen identifiziert werden konnten und wie angemessen und bewusst darauf reagiert wurde.
Detaillierte Analyse charakterisiert den individuellen Zustand jedes Blocks (Elements) der Organisationsstruktur des Managements. Private Leistungsindikatoren enthalten einige Informationen über positive oder negative Dynamiken in den Aktivitäten einzelner Blöcke des Kontrollsystems, was Folgendes ermöglicht:
die im Rahmen der diagnostischen Analyse identifizierten Probleme spezifizieren;
Probleme mit dem Block (Element) selbst identifizieren;
Reserven aufdecken und Wege für deren Mobilisierung entwickeln.
Als Ergebnis einer detaillierten Analyse werden „Pain Points“ identifiziert, die durch eine Diskrepanz zwischen Kosten und der Qualität der Funktionserfüllung gekennzeichnet sind. Ein allgemeiner Indikator für die Wirksamkeit des Kontrollmechanismus K mu charakterisiert den Grad der Erreichung der Systemziele bei den tatsächlichen Kosten für die Wartung des Kontrollapparats. Besondere Indikatoren des K mu-Blocks sind der Grad der Umsetzung der Zieleinstellungen einzelner Links zu den tatsächlichen Kosten ihrer Umsetzung. Verallgemeinerte Informationen können nur auf der Grundlage einer umfassenden Analyse der K-mu-Indikatoren und der Indikatoren des K-mu-Zielsetzungsmechanismus gewonnen werden.
Doch das Erkennen, genaue Formulieren und Systematisieren von Problemen ist nur eine Seite der Diagnostik. Die zweite ist eine Prognose der Entwicklung bestehender Probleme unter Berücksichtigung der tatsächlichen Lösungsmöglichkeiten. Der Zusammenhang zwischen prognostischer und diagnostischer Analyse wird durch die Prognose der Entwicklung von Problemen realisiert. Die Erstellung eines logischen Diagramms der Hauptprobleme erleichtert die Einstufung der Leistungsindikatoren der Organisationsstruktur des Managements nach dem Grad ihres Einflusses auf die Endergebnisse der Organisation. Die DPE-Analyse ist prädiktiver Natur, da sie die Klärung des gewünschten Systemmodells beinhaltet. Die Aufmerksamkeit für die Problemorientierung der Analyse erklärt sich vor allem durch die extreme Instabilität und Mobilität des externen und internen Umfelds des Unternehmens, verbunden mit dem Übergangscharakter der Binnenwirtschaft. Die Analyse einer Problemsituation kann zu Veränderungen der Zwischen-, Schlüsselziele und sogar des Hauptziels des Wirtschaftssystems führen.
Der Grad, in dem eine Organisation ihre internen Fähigkeiten nutzt, wird durch den Staat charakterisiert technisch und technologisch, Eigentum und Finanzen, Entwicklung, Soziales und andere Potenziale. Für den Zustand jedes dieser Potenziale ist ein eigener Dienst verantwortlich, für deren Koordinierung und Koordinierung ist das Top-Management zuständig. Nach dem Gesetz wird die geringste strukturelle Stabilität des Ganzen durch die geringste Stabilität seines Teils bestimmt. Daher ist es wirtschaftlich machbar, über ein System miteinander verbundener und miteinander verbundener Potenziale zu verfügen.
Stufe 6. Analyse der Übereinstimmung der Organisationsführungsstruktur mit der Produktionsstruktur.
Zweck der Analyse: Beurteilung der Übereinstimmung der beiden Hauptteilsysteme miteinander, Generierung von Informationen zur Entwicklung von Maßnahmen zur Sicherstellung der wirtschaftlichen, technologischen, sozialpsychologischen und organisatorischen Übereinstimmung.
Analysemethoden: Methoden der Finanzanalyse, Projektionsmethode (Korrespondenzmatrix), Funktionskostenanalyse, Befragung, Interview.
Eine Beurteilung der Wirksamkeit der Führungsorganisationsstruktur kann nur unter dem Gesichtspunkt ihrer Wirksamkeit für den verwalteten Gegenstand erfolgen. Unter diesem Gesichtspunkt sind in der Kette der wichtigsten Faktoren, die bei der Analyse der Organisationsstruktur berücksichtigt werden, die wichtigsten: Spezialisierungsgrad, Volumen und Art der Produktion → technologische Faktoren → Organisation des Produktionsprozesses → Produktionsstruktur → Reproduktionsstruktur → Finanzstruktur → Organisationsstruktur.
Die Informationsbasis für eine solche Analyse wurde hauptsächlich in den vorangegangenen Phasen geschaffen. Besonderes Augenmerk sollte auf die Analyse der Machbarkeit einer technologischen und fachlichen Spezialisierung von Produktionseinheiten in Verbindung mit den wirtschaftlichen Indikatoren ihrer Aktivitäten gelegt werden. Die Diskrepanz zwischen der Organisationsstruktur des Produktionsmanagements und den Reproduktionsstrukturen kann sich in folgenden Bereichen äußern:
Diskrepanz zwischen den Zielen der Blöcke (Elemente) des Managementsystems und des Produktionssystems;
das Versagen der Organisationsstruktur des Managements, Lösungen für die Probleme bereitzustellen, mit denen das verwaltete Objekt konfrontiert ist, wenn bestehende Strukturen ein Spiegelbild von Problemen sind, die einst von der Organisation gelöst wurden;
Diskrepanz zwischen der Kapazität der technologischen und experimentellen Einheiten (Vorproduktionsstruktur) und dem Tempo der Produktionserneuerung;
das Vorhandensein der Machbarkeit der Identifizierung von Zielwirtschaftsobjekten, wenn die prognostizierte Effizienz ihrer Funktionsweise außerhalb des Unternehmens höher ist als innerhalb des Unternehmens (das Vorhandensein einer Nachfrage nach den Produkten einzelner Abteilungen);
das Vorhandensein einer Diskrepanz zwischen der bestehenden organisatorischen Führungsstruktur und den Besonderheiten der Interaktion und Formen der Integration mit anderen Unternehmen;
Diskrepanz zwischen der organisatorischen und wirtschaftlichen, ggf. auch der organisatorischen und rechtlichen Form der Einheiten mit dem tatsächlichen Grad der Autonomie;
sozialpsychologische Diskrepanz.
Stufe 7. Ermittlung des Rationalitätsgrades der Verteilung von Aufgaben, Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen verschiedenen Strukturgliedern. Zweck der Analyse : Beurteilung des Grades der Zuverlässigkeit (Funktionsfähigkeit) der Organisationsstruktur des Managements, gekennzeichnet durch den Grad der Rationalität der horizontalen und vertikalen Strukturierung des Gesamtsystems in Elemente (Einhaltung der bestehenden Zusammensetzung des Systems, Gruppierung von Arbeitsarten usw.). Verteilung der Managementfunktionen mit dem Block „Systemzusammensetzung“ des konzeptionellen Modells, formalisiert in Form eines allgemeinen Indikators K ss DPE OS ).
Analysemethoden: Strukturierungsziele, Matrix, Experte.
In dieser Phase wird auf Basis der Daten der vorherigen Phasen das Funktionsmodell des Unternehmens geklärt, eine Hierarchie von Haupt- und Nebenfunktionen aufgebaut, mit deren Hilfe diese umgesetzt werden. Die Anzahl der durch den Systemzielbaum bestimmten Managementfunktionen und die Anzahl der tatsächlich ausgeführten Funktionen werden geklärt (die sogenannten blinden Flecken in der Funktionsverteilung) und Duplikate von Funktionen durch zwei oder mehr Dienste werden identifiziert. Parallel dazu werden anhand der Matrix Mängel bei der Umsetzung delegierter Entscheidungsbefugnisse (mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad der Führungshandlungen – Entscheidungsvorbereitung, Genehmigung in der Vorbereitungsphase, Entscheidungsfindung, Ausführung, Kontrolle) identifiziert, die lassen sich in drei Hauptgruppen zusammenfassen:
Entscheidungen werden auf einem unangemessen hohen Niveau getroffen, was ihre Effizienz verringert und das Management von strategischen Aufgaben ablenkt;
Entscheidungen werden formal auf eine niedrigere Ebene verlagert, aber nicht mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet;
Entscheidungen werden von Mitarbeitern getroffen, die nicht nur nicht dazu befugt sind, sondern auch über keine verlässlichen Informationen verfügen.
Stufe 8. Identifizierung von Mängeln in der Struktur von Verbindungen (Mangel an Verbindungen, Bruch, Irrationalität von Verbindungen) und Methoden zu deren Umsetzung.
Zweck der Analyse: Einschätzung des Grades der Zuverlässigkeit (Funktionsfähigkeit) der Organisationsmanagementstruktur, gekennzeichnet durch den Grad der Rationalität der Struktur der Beziehungen zwischen Elementen (Verbindung und Interaktion), der die Fähigkeit von Obestimmt, Informationen zu importieren, zu verarbeiten und zu exportieren ( Einhaltung des bestehenden Verbindungssystems, ihrer relativen Lage im Raum und zeitliche Interaktion mit dem Block „ System der Verbindungen“ des konzeptionellen Modells, formalisiert in Form eines allgemeinen Indikators K St DPE OS).
Analysemethoden: Matrix, Netzwerk, Experte.
In dieser Phase werden bestimmte Parameter ihrer entsprechenden Beziehungen zwischen den ausgewählten Elementen des Systems analysiert und reguliert. Grundlage sind die Ergebnisse der Analyse von Ein- und Ausgabedokumenten (Informationsflüsse), die Ergebnisse von Interviews und Befragungen zur Reihenfolge und zum Inhalt des Informationsaustauschs zwischen Abteilungen (Elementen) des Systems, die Analyse von Mängeln bei der Umsetzung der übertragenen Entscheidungsbefugnisse, die in der vorherigen Phase ausgeübt wurden. Die Matrix der delegierten Entscheidungsbefugnisse mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad der Managementmaßnahmen ermöglicht es, das Muster des Informationsflusses (seine Weiterleitung) zu analysieren.
Stufe 9. Analyse der Qualität der Implementierung von Funktionen und der Kosten ihrer Implementierung.
Zweck der Analyse: Generierung von Informationen über die Verwaltungskosten unter Berücksichtigung des Grades der Beteiligung jeder Abteilung an der Erreichung des Ziels der Produktionsorganisation, um die Kosten für die Ausführung von Funktionen zu optimieren.
Analysemethoden: Matrix, Funktionskosten.
Die funktionale Kosten- und funktionale Qualitätsdiagnostik der Organisationsführungsstruktur ist in der Literatur ausreichend detailliert beschrieben. Funktionen werden mithilfe einer Bewertungsmatrix eingestuft, die ihnen einen numerischen Wert zuweist, der ihr relatives Gewicht und ihre Rolle bei der Erreichung des Gesamtziels der Organisation widerspiegelt.
Stufe 10. Bestimmung des Integralindikators K ef (Nullindikatorniveau), des Komplexes K os und K ohm (erste Ebene), Verallgemeinerung von K ss, K st, K mc, K mu und Vergleich mit den entsprechenden Indikatoren des DPE OS.
Zweck der Analyse: Ermittlung des Ausmaßes und der Ursachen der Nichtkonformität von Indikatoren, Bestimmung des Ausmaßes der Auswirkung festgestellter Abweichungen auf das Erreichen des Systemziels.
Analysemethoden: Faktorenanalyse, Expertenmethode.
Verallgemeinernde Leistungsindikatoren K ss, K st, K mc, K mu werden nach der Ranking-Methode ermittelt, die auf dem Prinzip der Optimierung ihrer gewichteten Summe basiert. Der integrale Indikator für die Wirksamkeit der Organisationsmanagementstruktur KEF wird auf der Grundlage eines formalen Verfahrens zur Anwendung des Prinzips der sequentiellen Auflösung von Unsicherheit abgeleitet, das der Schlüssel zum Verständnis und zur praktischen Anwendung der Prinzipien seines Aufbaus bei der Gestaltung einer Organisation ist Führungsstruktur. Es ist bekannt, dass die Struktur einer Organisation durch die Komplexität und den Grad der Unsicherheit ihrer Funktionsweise bestimmt wird. Daher macht dieser Ansatz zur Synthese von Indikatoren ihre Hierarchie klar.
Das in der Gewinnkategorie formulierte Hauptziel des Systems ermöglicht es auch, diese Methode für eine vergleichende Analyse der Organisationsstruktur des Managements an ähnlichen Objekten und in ähnlichen Bereichen der Managementtätigkeit als einer der Bedingungen für die Führung zu verwenden Eine vergleichende Analyse ist die Verwendung derselben Berechnungsmethode und desselben Verfahrens zur Messung von Indikatoren. Als Vergleichsbasis kann ein speziell entwickelter Branchendurchschnitt, Unternehmens- und Regulierungsstandard herangezogen werden, der aus mehreren Objekten nach ihrem Standardniveau gebildet wird.
Stufe 11. Anpassung von Indikatoren des konzeptionellen Modells in Form von OS DPE, Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz der Organisationsführungsstruktur.
Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.
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Organisationsstruktur Unternehmensziel
Eine gut aufgebaute Organisationsstruktur ermöglicht es, den Personalbestand und die Anzahl der Abteilungen zu optimieren, das Zusammenspiel der Abteilungen zu vereinfachen, die Belastung des Personals gleichmäßig zu verteilen, den Tätigkeitsbereich von Führungskräften abzugrenzen, deren Befugnisse und Wirkungsbereiche festzulegen Verantwortlichkeiten und erhöhen die Arbeitsproduktivität. Die Organisationsstruktur ist die Grundlage für den Aufbau eines effektiven Managementsystems.
Für Teilprozesse der industriellen Produktion
Hergestellte Produkte
Räumliche Produktionsbedingungen
Die Organisationsstruktur regelt:
Aufteilung der Aufgaben in Abteilungen und Abteilungen
Ihre Kompetenz bei der Lösung spezifischer Probleme
Allgemeines Zusammenspiel dieser Elemente
Somit entsteht das Unternehmen als hierarchische Struktur.
Die Führungsstruktur sollte die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens widerspiegeln, der Produktion untergeordnet sein und sich mit dieser verändern. Es sollte die funktionale Arbeitsteilung und den Umfang der Befugnisse der Führungskräfte widerspiegeln; Letztere werden durch Richtlinien, Verfahren, Regeln und behördliche Vorschriften bestimmt und dehnen sich in der Regel auf höhere Führungsebenen aus. Die Befugnisse von Führungskräften werden durch Faktoren des äußeren Umfelds, des Kulturniveaus und der Wertorientierungen sowie akzeptierter Traditionen und Normen begrenzt.
Folgende Faktoren beeinflussen die Organisationsstruktur:
Unternehmensgröße
Verwendete Technologie
Umgebung
Prinzipien des Aufbaus organisatorischer Managementstrukturen
Bei der Entwicklung der Prinzipien der Organisationsstruktur ist es zunächst notwendig, ein System von Zielen und deren Verteilung auf verschiedene Einheiten einzubeziehen. Dazu gehört die Zusammensetzung von Einheiten, die in bestimmten Verbindungen und Beziehungen zueinander stehen; Verteilung der Verantwortung. Wichtige Elemente der Führungsstruktur sind Kommunikation, Informationsfluss und Dokumentenfluss in der Organisation.
Eine solche Vielseitigkeit des Organisationsmechanismus ist mit der Verwendung eindeutiger Methoden unvereinbar. Daher ist es notwendig, wissenschaftliche Methoden und Prinzipien der Strukturbildung (Systemansatz) mit umfangreicher Fach- und Analysearbeit sowie dem Studium in- und ausländischer Erfahrungen zu verbinden. Die gesamte Methodik zur Gestaltung von Strukturen sollte zunächst auf den Zielen und dann auf dem Mechanismus zu deren Erreichung basieren.
Die Systematik des Ansatzes zur Strukturbildung zeigt sich im Folgenden:
1. Keine Führungsaufgabe aus den Augen verlieren, ohne deren Lösung die Zielumsetzung nicht vollständig ist;
2. Identifizieren Sie die Funktionen, Rechte und Verantwortlichkeiten entlang der Managementvertikale – vom Generaldirektor des Unternehmens bis zum Bauleiter;
3. Erkunden Sie die Beziehungen entlang der Managementebene.
4. Sorgen Sie für eine organische Kombination aus vertikalem und horizontalem Management.
Der Hauptzweck der meisten Produktionsorganisationen aus gesellschaftlicher Sicht wird durch die Ziele bestimmt, die Marktbedürfnisse nach den produzierten Produkten und Dienstleistungen zu befriedigen. Gleichzeitig kann die Übereinstimmung zwischen dem Zielsystem und der Organisationsstruktur des Managements nicht eindeutig sein.
Auch verschiedene Methoden zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen sollten in einem einheitlichen System berücksichtigt werden. Diese Methoden sind unterschiedlicher Natur; jede von ihnen ermöglicht nicht die Lösung aller praktisch wichtigen Probleme und muss in organischer Kombination mit anderen verwendet werden.
Die Wirksamkeit des Aufbaus einer Organisationsstruktur kann nicht anhand eines einzelnen Indikators beurteilt werden. Dabei ist einerseits zu berücksichtigen, inwieweit die Struktur dafür sorgt, dass die Organisation Ergebnisse erzielt, die ihren Produktions- und Wirtschaftszielen entsprechen, andererseits, inwieweit ihre interne Struktur und ihre Funktionsweise angemessen sind den objektiven Anforderungen an Inhalt, Organisation und Eigenschaften entsprechen.
Das letzte Kriterium für die Wirksamkeit beim Vergleich verschiedener Möglichkeiten der Organisationsgestaltung ist die möglichst vollständige und nachhaltige Zielerreichung. Allerdings ist es meist unmöglich, dieses Kriterium auf praktisch anwendbare einfache Indikatoren zu übertragen. Daher ist es ratsam, eine Reihe normativer Merkmale des Verwaltungsapparats zu verwenden: seine Produktivität bei der Verarbeitung von Informationen; Effizienz der Managemententscheidungen; Zuverlässigkeit des Steuergerätes; Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Bei auftretenden Problemen ist es notwendig, den Personalbestand als Kriterium der Wirtschaftlichkeit zu formulieren, nach dem die Maximierung der Ergebnisse im Verhältnis zu den Verwaltungskosten sichergestellt werden soll.
Wenn eine Interaktion zwischen vielen Verbindungen und Führungsebenen erforderlich ist, werden spezifische Dokumente entwickelt, die Organigramme genannt werden. Das Organigramm ist eine grafische Interpretation des Prozesses der Wahrnehmung von Führungsfunktionen, ihrer Phasen und der darin enthaltenen Arbeit und beschreibt die Verteilung organisatorischer Abläufe zur Entwicklung und Entscheidungsfindung zwischen den Abteilungen.
Die Organisationsstruktur des Verwaltungsapparates ist eine Form der Arbeitsteilung für das Produktionsmanagement. Jede Abteilung und Position ist für die Ausübung einer bestimmten Reihe von Managementfunktionen oder -aufgaben vorgesehen. Um die Funktionen der Einheit wahrzunehmen, sind ihre Beamten mit bestimmten Rechten zur Ressourcenverwaltung ausgestattet und für die Ausführung der der Einheit zugewiesenen Funktionen verantwortlich. Es gibt mehrere Haupttypen von Organisationsmanagementstrukturen:
Linear
Funktional
Linear-funktional
Matrix
Netzwerk
Divisional
Matrix-Stab
1) Die lineare Struktur entsteht dadurch, dass der Kontrollapparat nur aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter aufgebaut wird. An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Leitung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen Leniya konzentriert. Der Manager selbst ist einem leitenden Manager direkt unterstellt.
In der linearen Struktur erfolgt die Aufteilung des Steuerungssystems in seine Bestandteile produktionsbezogen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, x-Merkmale, Breite der Produktpalette etc. Bei dieser Struktur gilt das Prinzip der Einheit Die Befehlsgewalt wird weitestgehend eingehalten: Eine Person konzentriert die Kontrolle über alle diese Operationen, Untergebene führen die Befehle nur eines Anführers aus. Das übergeordnete Leitungsorgan ist nicht berechtigt, Künstlern ohne Rücksprache mit ihrem unmittelbaren Vorgesetzten Anweisungen zu erteilen.
Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die eine einfache Produktion betreiben, ohne dass breite Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.
Vorteile der linearen Kontrollstruktur:
Einheit und Klarheit der Verwaltung
Koordination der Aktionen der Darsteller
Ein klares System der gegenseitigen Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Untergebenem
Reaktionsgeschwindigkeit als Reaktion auf direkte Anweisungen
Persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.
Die Nachteile der linearen Struktur sind folgende:
Hohe Anforderungen an den Manager, der über umfassende, diversifizierte Kenntnisse und Erfahrungen in allen Managementfunktionen und Tätigkeitsbereichen seiner Untergebenen verfügen muss, was die Möglichkeiten des Leiters für effektives Management einschränkt
Überlastung der obersten Führungsebene, große Menge an Informationen, Papierfluss, zahlreiche Kontakte mit Untergebenen und Vorgesetzten
Tendenz zu bürokratischem Aufwand bei der Lösung von Problemen, die mehrere Abteilungen betreffen
Fehlende Links zur Planung und Vorbereitung von Managemententscheidungen.
2) Die funktionale Struktur geht davon aus, dass jedes Kontrollorgan auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Kontrollebenen spezialisiert ist.
Die Einhaltung der Anweisungen jedes Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für Produktionsabteilungen verpflichtend. Entscheidungen zu allgemeinen Fragen werden gemeinsam getroffen. Durch die funktionale Spezialisierung des Steuerungsapparats wird dessen Effizienz erheblich gesteigert, da anstelle universeller Manager, die alle Funktionen beherrschen müssen, ein Stab hochqualifizierter Spezialisten vorhanden ist.
Die Struktur zielt darauf ab, sich ständig wiederholende Routineaufgaben auszuführen, die keine schnelle Entscheidungsfindung erfordern. Sie werden in der Verwaltung von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion eingesetzt.
Vorteile der Struktur:
Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind
Entlastung der Linienmanager von der Lösung vieler Spezialthemen und Erweiterung ihrer Fähigkeiten für das operative Produktionsmanagement
Schaffung einer Grundlage für den Einsatz erfahrener Spezialisten in Beratungen, wodurch der Bedarf an Spezialisten mit breitem Profil reduziert wird.
Nachteile des Aufbaus:
Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen Funktionsdiensten
Langwieriger Entscheidungsprozess
Mangelndes gegenseitiges Verständnis und Handlungseinheit zwischen funktionalen Diensten.
3) Die linear-funktionale Struktur gewährleistet eine solche Aufteilung der Managementarbeit, bei der die linearen Kontrolleinheiten dazu aufgerufen sind, zu befehlen, und die funktionalen Einheiten dazu aufgerufen sind, zu steuern, zu identifizieren, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen und Programme vorzubereiten. Pläne.
Leiter funktionaler Abteilungen (Marketing, Finanzen, Personal) üben formalen Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Wie sie haben, haben sie keinen Packer, sie haben einen Packer, die Fythenes der Fyalisierung aus den Macstabovs des X m. Funktionale Dienste übernehmen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion; Bereiten Sie Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor.
Vorteile der Struktur:
Befreiung der Vorgesetzten von der Entscheidung über viele Fragen im Zusammenhang mit Finanzplanung, Logistik usw.;
Aufbau von „Manager-Untergebenen“-Beziehungen entlang einer hierarchischen Leiter, bei der jeder Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist.
Nachteile des Aufbaus:
Jeder Link ist daran interessiert, sein eigenes enges Ziel und das allgemeine Ziel des Unternehmens zu erreichen;
Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;
Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;
Anhäufung von Befugnissen auf oberster Ebene, um neben strategischen auch viele operative Aufgaben zu lösen.
4) Die Matrixstruktur ist eine moderne effektive Art der Organisationsführungsstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger einerseits – dem direkten Leiter des Funktionsdienstes, der personelle und technische Hilfe leistet, andererseits – dem Leiter des Projekts (Zielprogramm), dem die notwendigen Befugnisse übertragen werden, um den Managementprozess termin-, ressourcen- und qualitätsgerecht umzusetzen.
Der Projektleiter interagiert mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern der Projektgruppe und mit anderen Mitarbeitern der Fachabteilungen, die ihm jeweils, aber auch zu einem begrenzten Themenspektrum unterstellt sind.
Die Vorteile sind wie folgt:
Bessere Orientierung an Projektzielen und Bedarf
Effizienteres tägliches Management
Einbindung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im Bereich aktiver kreativer Tätigkeit
Flexibilität und Effizienz von Manövriersystemen bei der Ausführung mehrerer Programme
Erhöhte persönliche Verantwortung des Managers für das Programm als Ganzes und seine Elemente
Möglichkeit des Einsatzes effektiver Managementmethoden
Die relative Autonomie der Projektgruppen trägt zur Entwicklung der Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter bei
Die Zeit, um auf die Bedürfnisse des Projekts und die Wünsche der Kunden zu reagieren, wird verkürzt. Es gibt einige Nachteile:
Probleme, die bei der Festlegung von Aufgabenprioritäten und der Zuweisung von Zeit für die Arbeit von Spezialisten an Projekten auftreten, können die Stabilität des Unternehmensbetriebs beeinträchtigen
Schwierigkeiten, eine klare Verantwortung für die Arbeit der Abteilung festzulegen
Möglichkeit eines Verstoßes gegen etablierte Regeln und Standards, die in Funktionsabteilungen gelten, aufgrund längerer Abwesenheit der am Projekt beteiligten Mitarbeiter
Schwierigkeiten beim Erwerb der Fähigkeiten, die für eine effektive Teamarbeit erforderlich sind
Die Entstehung von Konflikten zwischen Managern
Fachabteilungen und Projektmanager.
5) Organisationsstruktur des Netzwerks.
Zu Beginn des neuen Jahrhunderts wird die Verwendung von Netzwerkprinzipien zur Organisation von Unternehmen in westlichen Ländern zu einer führenden Managementrichtung. Dies liegt an Folgendem:
Ständige Veränderungen im externen Umfeld und die Notwendigkeit für Unternehmen, sich an diese Veränderungen anzupassen
Die ständige Komplikation der Produktions- und Handelsaktivitäten von Unternehmen
Erhöhung des Werts des Zeitfaktors
Erweiterung der Firmenfläche.
Bei der Gründung eines Netzwerkunternehmens wird das Unternehmen zur flexibleren Umsetzung von Produktionsprogrammen in wirtschaftlich und teilweise rechtlich eigenständige Zentren aufgeteilt.
Unternehmensnetzwerke können durch zwei Organisationsmodelle dargestellt werden:
1) Ein Netzwerk, das sich um ein großes Unternehmen herum gebildet hat. In diesem Fall versammelt ein großes Unternehmen, das den Kern des Netzwerks darstellt, kleinere Firmen um sich und vertraut ihnen bestimmte Arten von Aktivitäten an. Ein großes Unternehmen dominiert als Hauptkunde den Geschäftsbetrieb und das Netzwerk wird hierarchisch. Kleine Unternehmen geraten schnell in die Abhängigkeit eines leistungsstärkeren Partners.
2) Ein Netzwerk von Unternehmen ähnlicher Größe. Die meisten der im Netzwerk zusammengeschlossenen Unternehmen sind rechtlich unabhängig, unterstützen sich aber in wirtschaftlicher Hinsicht gegenseitig in ihrer Nachhaltigkeit, was für alle sehr wichtig ist.
Bestimmte Arten von Aktivitäten während des Networkings können auf andere Unternehmen übertragen werden, die sich beispielsweise auf Marktforschung, Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Erstellung von Buchhaltungsberichten, Personalauswahl und berufliche Entwicklung sowie Kundendienst für Produkte einer Branche oder Gruppe spezialisiert haben von Unternehmen. Im Allgemeinen kann sich ein Unternehmen von vielen Arten von Aktivitäten befreien und alle Ressourcen auf seine vorrangigen Spezialgebiete, auf seine eigenen einzigartigen Prozesse konzentrieren. Einzigartig für ein Unternehmen sind diejenigen Bereiche, die die Wettbewerbsvorteile eines bestimmten Unternehmens beinhalten können, und dazu zählen in erster Linie wissenschaftliche und technische Entwicklungen sowie der Produktionsprozess. Die Vorteile sind durchaus erheblich. Lassen Sie uns sie auflisten:
Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an sich ändernde Bedingungen, schnelle Reaktion auf sich ändernde Bedingungen
Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf vorrangige Spezialgebiete, auf einzigartige Prozesse
Deutliche Reduzierung der Kosten, ihrer rationellen Struktur und Steigerung der Einnahmen;
Niedriges Beschäftigungsniveau, Vermeidung von Doppelarbeit bei qualifizierten Arbeitskräften
Gewinnung der besten Partner für gemeinsame Aktivitäten innerhalb des Netzwerks, Vermeidung des Einsatzes zweitklassiger Leistungsträger.
Zu den Schwachstellen der Netzwerkmanagementstruktur gehören:
Bei der Bildung von Netzwerkmodellen wird der Spezialisierung und Konzentration auf Schlüsselkompetenzen der Vorzug gegeben, während moderne Trends in der Entwicklung von Unternehmen im Gegenteil auf die Notwendigkeit hinweisen, sich auf vielfältige allgemeine Qualifikationen zu konzentrieren
Das Netzwerkkonzept verstößt gegen die Organisationsprinzipien der Segmentierung und Modulation, die autarken (wirtschaftlich isolierten, geschlossenen, sich selbst tragenden) Organisationseinheiten wie Venture-Unternehmen, „Fabrik in Fabrik“, „Unternehmen in Unternehmen“ usw. innewohnen .
Bei Netzwerkstrukturen kommt es zu einer übermäßigen Personalabhängigkeit und die Risiken einer Personalfluktuation steigen
Aufgrund der Abkehr von klassischen langfristigen Vertragsformen und herkömmlichen Arbeitsbeziehungen gibt es für die Netzwerkteilnehmer kaum materielle und soziale Unterstützung
Die Gefahr einer Überkomplexität besteht unter anderem aus der Heterogenität der Unternehmensmitglieder, Unklarheiten hinsichtlich der Mitgliedschaft, Offenheit von Netzwerken, Selbstorganisationsdynamiken, Planungsunsicherheiten für Netzwerkmitglieder
Die Prinzipien des Netzwerkaufbaus behindern die Entwicklung des Unternehmertums, da sie ein „Defizit“ an Autarkie und Motivation für Unternehmer vorgeben.
4) Die Notwendigkeit einer Divisionsstruktur entstand im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße und der Komplexität technologischer Prozesse. Die Schlüsselfiguren bei der Führung von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen.
Die Gliederung der Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach Leistung (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung, nach bedienten Regionen. Leiter sekundärer Funktionsdienste sind dem Leiter der Produktionsabteilung unterstellt. Stellvertretende Leiter der Produktionsabteilung steuern die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Werken der Abteilung und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.
Vorteile einer Divisionsstruktur:
Engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern, schnellere Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung
Verbesserung der Arbeitskoordination in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person
Die Entstehung von Abteilungen für Wettbewerbsvorteile kleiner Unternehmen.
Einige Nachteile der Struktur:
Wachstum der Hierarchie, Vertikalen des Managements
Die Verdoppelung von Steuerfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu erhöhten Kosten für die Wartung der Steuervorrichtungen.
5) Die Matrix-Stabstruktur umfasst speziell unter Vorgesetzten geschaffene Abteilungen, die nicht das Recht haben, Entscheidungen zu treffen und eine nachgeordnete Abteilung zu leiten.
Die Hauptaufgabe der Zentraleinheiten besteht darin, das Linienmanagement bei der Wahrnehmung einzelner Führungsfunktionen zu unterstützen. Die Personalstruktur umfasst Personalspezialisten unter leitenden Führungskräften. Zu den Hauptabteilungen gehören der Controllingdienst, die Koordinations- und Analyseabteilungen, die Netzwerkplanungsgruppe sowie soziologische und juristische Dienste. Die Schaffung von Personalstrukturen ist ein Schritt zur Arbeitsteilung der Führungskräfte. Oftmals sind Leiter von Hauptquartiereinheiten mit den Rechten der funktionalen Führung ausgestattet. Dazu gehören die Wirtschaftsplanungsabteilung, die Buchhaltungsabteilung, die Marketingabteilung und die Personalverwaltungsabteilung.
Die Vorteile der Struktur sind wie folgt:
Tiefergehende und aussagekräftigere Vorbereitung von Managemententscheidungen
Befreiung der Vorgesetzten von übermäßiger Arbeitsbelastung
Möglichkeit der Gewinnung von Spezialisten und Experten in bestimmten Bereichen.
Es gibt einige Nachteile:
Unzureichend klare Verantwortung, da die Person, die die Entscheidung vorbereitet, nicht an der Umsetzung beteiligt ist
Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung
Aufrechterhaltung hoher Anforderungen an die Entscheidungsträger des oberen Managements.
Grand Toys LLC verfügt über eine linear-funktionale Führungsstruktur. Bei dieser Führungsstruktur bleiben die Vorteile einer linearen Struktur in Form des Prinzips der Befehlseinheit und die Vorteile einer funktionalen Struktur in Form einer Führungsspezialisierung erhalten. Die LLC-Struktur basiert auf einer spezialisierten Arbeitsteilung, d.
Klare Arbeitsteilung
Hierarchie der Führungsebenen
Verfügbarkeit eines kohärenten Systems von Regeln und Standards
Einstellung entsprechend den technischen Qualifikationsanforderungen
Schutz der Mitarbeiter vor willkürlichen Entlassungen.
Das bürokratische System weist folgende negative Eigenschaften auf: Übertreibung der Bedeutung standardisierter Regeln, Verfahren und Normen, die sicherstellen, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen, Anfragen anderer Abteilungen erfüllen und mit Kunden interagieren. Dies führt zu einem Verlust der Verhaltensflexibilität.
Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als 2.000 Mitarbeiter. Schlüsselmanager und Spezialisten nehmen die folgenden funktionalen Verantwortlichkeiten wahr:
Der Direktor hat die vollständige Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation in allen Regionen.
Der kaufmännische Leiter berichtet direkt an den Geschäftsführer und führt alle seine Aufträge im Zusammenhang mit der Arbeit des Unternehmens aus. Reguliert die kommerziellen Aktivitäten des Unternehmens und versorgt alle Einzelhandelsgeschäfte mit Waren.
Der Geschäftsführer unterzeichnet Anordnungen zur Ernennung zu einer bestimmten Position oder zur Entlassung aus dieser Position. Bietet organisatorische Führung für das gesamte Unternehmen.
Der Entwicklungsleiter stellt die funktionale und strategische Entwicklung des Unternehmens sicher und steuert die Planungsprozesse des Unternehmens.
Der Leiter der Einkaufsabteilung berichtet direkt an den Generaldirektor und führt alle seine Aufträge im Zusammenhang mit der Arbeit des Unternehmens aus. Verantwortlicher für die pünktliche Warenversorgung des gesamten Einzelhandelsnetzes.
Der Logistikleiter berichtet direkt an den Kaufmännischen Leiter. Führt die rechtzeitige Bereitstellung von Fahrzeugen, Be- und Entladevorgänge durch und ist auch für die Lagerung von Waren verantwortlich.
Der Leiter des Sicherheitsdienstes wird auf Anordnung des Generaldirektors ernannt und ist ihm unterstellt. Stellt sicher, dass das Unternehmen ordnungsgemäß funktioniert. Verpflichtet, mindestens zweimal jährlich eine Überprüfung der Funktionsfähigkeit von Feuerlöschgeräten und -anlagen mit Erstellung eines Berichts zu veranlassen. Führt regelmäßig Rinderkontrollen durch, um Disziplinverstöße festzustellen.
Der Hauptbuchhalter berichtet direkt an den Generaldirektor und führt alle seine Aufträge im Zusammenhang mit der Arbeit des Unternehmens aus. Sie übt ihre Tätigkeit auf der Grundlage der Anforderungen der Regulierungsdokumente der russischen Regierung aus. Interagiert im Rahmen der genehmigten beruflichen Verantwortlichkeiten mit staatlichen Unternehmen, Institutionen und öffentlichen Organisationen.
Der Buchhalter-Kassierer berichtet direkt an den Hauptbuchhalter. Führt seine Tätigkeit auf der Grundlage von behördlichen und administrativen Dokumenten, Anweisungen und Anordnungen des Hauptbuchhalters aus.
Spezialisten:
Der Personalinspektor organisiert die Arbeit der Personalauswahl und -ausbildung, beteiligt sich an der Vermittlung von Ingenieur- und Technikarbeitern und Angestellten und organisiert die Personalakten. Berichtet an den Leiter der Personalabteilung. Auf eine Stelle berufen und durch seinen Befehl entlassen.
Der Leiter der Softwareabteilung ist dem stellvertretenden Finanzdirektor für Buchhaltung und Kontrolle unterstellt, führt alle seine Aufträge im Zusammenhang mit der Arbeit des Unternehmens aus und sorgt für das normale Funktionieren aller Computernetzwerksoftware des Unternehmens.
Arbeit in der Planungs- und Analyseabteilung.
Der Organisationsplanungsprozess bildet den Rahmen für die Führung der Mitglieder eines Unternehmens.
Bei der Organisationsplanung handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, die der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele helfen sollen.
Der Planungsprozess umfasst vier Haupttypen von Managementaktivitäten: Ressourcenzuweisung, Anpassung an die externe Umgebung, interne Koordination und organisatorische strategische Vorausschau.
Bei der Planung ist die Wahl der Organisationsziele die erste und eine der wichtigsten Entscheidungen. Der grundlegende Gesamtzweck einer Organisation – der klar dargelegte Grund für ihre Existenz – wird als ihre Mission bezeichnet. Um diese Mission zu erreichen, werden Ziele entwickelt.
Arbeite in der Warenvertriebsabteilung.
Das Vertriebssystem dient als Bindeglied zwischen Unternehmen und Verbrauchern und erfüllt folgende Funktionen:
Perspektiven einschätzen – Suche nach neuen erfolgversprechenden Richtungen für den Warenverkauf;
Verkauf – die praktische Umsetzung der Kunst des Handels – Ansprache des Verbrauchers, Präsentation des Produkts, Erfüllung der Wünsche des Käufers und Abschluss einer Transaktion;
Dienstleistungen – Bereitstellung verschiedener Dienstleistungen für Verbraucher – Beratung zu aufgetretenen Problemen, Organisation der Lösung finanzieller Probleme und Sicherstellung der Warenlieferung;
Sammlung von Informationen – Teilnahme an Marktforschung und Sammlung von Informationen für die Bedürfnisse des Unternehmens;
Bei Grand Toys LLC führt die Warenvertriebsabteilung die folgenden Aktivitäten aus:
Zusammenarbeit mit Produktlieferanten;
Zusammenarbeit mit einem bestehenden Käuferkreis;
Zusammenarbeit mit Vermittlern auf dem ausländischen Markt;
Suche nach neuen Käufern auf dem heimischen Markt;
Untersuchung der Preise konkurrierender Unternehmen für ähnliche Produkte;
Sortimentsplanung je nach Marktanforderungen (Saisonalität, Mode).
Das übergeordnete Ziel dieser Dienstleistung bei Grand Toys LLC besteht darin, das Hauptziel des Unternehmens zu erreichen – die Steigerung des Verkaufsvolumens der von der LLC verkauften Waren. Das heißt, seine Aktivitäten zielen darauf ab, möglichst viele Waren zu verkaufen.
Die Abteilung Warenvertrieb wird von einem kaufmännischen Leiter geleitet, der einem Vertriebsleiter und einem Logistikleiter unterstellt ist.
Dem kaufmännischen Leiter obliegt die Überwachung des Abschlusses von Geschäften zum Kauf von Waren und deren Verkauf. Verhandelt die Menge der Produkte, den Preis, die Lieferbedingungen und überwacht den Versand der Produkte. Sie untersucht auch die Preise für ähnliche Produkte und entwickelt einen Sortimentsplan entsprechend den Verbraucherbedürfnissen.
Der Merchandiser informiert den kaufmännischen Leiter über den Warenverkehr und die Verfügbarkeit der Produkte im Lager und warnt ihn vor dem Warenversand.
In der Arbeit dieser Abteilung sowie im gesamten Unternehmen kommt die Methode des Management by Objectives nicht zum Einsatz. Rohstoffexperten können dem kaufmännischen Leiter jedoch Vorschläge zum Verkauf und Versand von Produkten unterbreiten. Alle organisatorischen Fragen im Zusammenhang mit der Arbeit des Dienstes werden jedoch vom kaufmännischen Leiter entschieden. Von seinen Untergebenen wird lediglich die Bereitstellung der erforderlichen Informationen und nicht die Lösung konkreter Probleme verlangt.
Im Warenvertrieb erfolgt die Vergütung wie folgt. Rohstoffexperten erhalten regelmäßige Gehälter und Prämien. Die Vergütung eines kaufmännischen Leiters besteht aus vier Komponenten: Festgehalt, flexible Vergütung, Gemeinkostenvergütung und Bonus. Ein festes Gehalt, Gehalt, befriedigt das Bedürfnis des Arbeitnehmers nach finanzieller Stabilität. Eine flexible Bezahlung in Form von Provisionen, Boni oder Gewinnbeteiligungen soll zusätzliche Anstrengungen seinerseits anregen und belohnen. Durch die Gemeinkostenerstattung können Vertriebsmitarbeiter zusätzliche Reise-, Hotel-, Verpflegungs- und Urlaubskosten erstattet bekommen. Leistungen wie bezahlter Urlaub, Kranken- und Unfallgeld, Renten und Lebensversicherungen sollen den Arbeitnehmern Sicherheit und Arbeitszufriedenheit bieten.
Was die Bedeutung und Rolle verschiedener Arten von Belohnungen angeht, lässt sich sagen, dass der wichtigste Anreiz materieller Natur ist, gefolgt von der Möglichkeit zur Beförderung, zur persönlichen Weiterentwicklung und dem Erfolgserlebnis. Zu den unwichtigsten Handlungsmotiven gehören Gunst, Respekt, Sicherheit und Anerkennung. Mit anderen Worten: Die Hauptanreize für Vertriebsmitarbeiter sind finanzielle Belohnungen oder Wachstumschancen und die Befriedigung interner Bedürfnisse.
Das Management von Grand Toys LLC erhält Informationen über die Aktivitäten der Warenvertriebsabteilung aus Handelsberichten über die Ergebnisse der Aktivitäten. Dieser Bericht wird einmal im Monat erstellt und gibt (wertmäßig) die Menge der verkauften und versandten Waren, den Gesamtgewinn und die Gemeinkosten an.
Arbeit in der Arbeits- und Lohnabteilung.
Betrachten wir die wichtigsten Bereiche der Arbeitsorganisation am Beispiel einer der Hauptabteilungen von Grand Toys LLC – dem Begemot-Store, der über ein Cash & Carry-Verkaufssystem verfügt.
Das Geschäft verfügt über eine große Ausstattung und eine beträchtliche Anzahl an Servicepersonal, da es eines der wichtigsten im Unternehmen ist. Somit entfallen auf diesen Bereich 42 bis 60 % aller Arbeitskosten im Handel. Daher wird der Arbeitsorganisation große Aufmerksamkeit geschenkt.
Die Hauptmitarbeiter im Geschäft sind Verkäufer und Kassierer. Sie führen alle grundlegenden Arbeiten zur Unterstützung des Handelsprozesses durch. Um einen normalen, unterbrechungsfreien Arbeitsablauf durchführen zu können, werden sie von Hilfskräften unterstützt, die verschiedene Aufgaben übernehmen, wie zum Beispiel Lader, Lagerhalter und Sicherheitspersonal.
Arbeite in der Finanzabteilung.
Die Bilanz dient als Indikator zur Beurteilung der finanziellen Lage eines Unternehmens. Die Bilanzsumme wird als Bilanzwährung bezeichnet.
Zur allgemeinen Beurteilung der Finanzlage des Unternehmens wird eine Konzernbilanz erstellt, in der homogene Posten zu Gruppen zusammengefasst werden. Gleichzeitig wird die Anzahl der Bilanzpositionen reduziert, was die Sichtbarkeit erhöht und einen Vergleich mit den Bilanzen anderer Unternehmen ermöglicht.
Eine vorläufige Einschätzung der Finanzlage eines Unternehmens kann anhand der Identifizierung „kranker“ Bilanzposten erfolgen, die bedingt in zwei Gruppen eingeteilt werden:
1) weist auf eine äußerst unbefriedigende Leistung des Unternehmens im Berichtszeitraum hin: „Ungedeckte Verluste der Vorjahre“, „Verluste des Berichtszeitraums“.
2) Angabe bestimmter Mängel im Betrieb des Unternehmens, die anhand der analytischen Buchhaltungsdaten oder im Anhang zur Unternehmensbilanz für den Jahresabschluss (Formular Nr. 5) festgestellt werden können: „Langfristige Bankdarlehen, einschließlich dieser.“ nicht fristgerecht zurückgezahlt“, „Langfristige Kredite, auch nicht fristgerecht zurückgezahlt“, „Kurzfristige Bankkredite, auch nicht fristgerecht zurückgezahlt“, „Kurzfristige Kredite, auch nicht fristgerecht zurückgezahlt“, „Kurze -fristige Forderungen, einschließlich überfälliger Forderungen“, „Ausgestellte (erhaltene) Wechsel, einschließlich überfälliger.“
Arbeite als stellvertretender Geschäftsführer.
Betrachten wir die Arbeit eines kaufmännischen Leiters bei Grand Toys LLC. Ihm unterstellt sind der Vertriebsleiter und der Logistikleiter.
Der kaufmännische Leiter plant die Arbeit seiner Abteilung entsprechend der Umsatzanalyse der Vorperiode.
Organisationsarbeit lässt sich in präsituative (Vorwegnahme des Entwicklungsverlaufs) und situative (Reaktion der Führungskraft auf die eingetretene Situation) unterteilen.
Ein Beispiel für die vorläufige Tätigkeit eines kaufmännischen Leiters ist die Entwicklung eines Verkaufsprogramms für den nächsten Berichtszeitraum. Der kaufmännische Leiter verfügt über Daten wie: Umsatzvolumen für die Vorperiode (Jahr, Monat, Woche). Er verfügt über eine Liste der bestellten Produktartikel und weiß daher, welches Produkt in welcher Menge gekauft werden muss. Während dieser Zeit sorgt der kaufmännische Leiter für die Umsetzung der geplanten Aufgabe.
Ein Beispiel für situatives Handeln: Der kaufmännische Leiter wird über einen Warenmangel im Lager informiert. Anschließend identifiziert er die Ursachen des aktuellen Problems und gibt Hinweise zur Behebung. In diesem Fall beauftragt der kaufmännische Leiter den Leiter der Vertriebsabteilung und den Leiter der Logistikabteilung, der für die Organisation der Warenversorgung und -lagerung verantwortlich ist, mit der Ermittlung der Ursache des Mangels. Um den Mangel zu schließen, wird beschlossen, das fehlende Produkt außerplanmäßig beim Lieferanten zu bestellen und den Verkauf ähnlicher Produkte durch vorübergehende Änderung der Warenpräsentation auf der Verkaufsfläche zu steigern. Der Produktionsleiter erteilt seinem Stellvertreter die entsprechenden Anweisungen. Gleichzeitig wird der Grundsatz der Befehlseinheit eingehalten, das heißt, die Untergebenen des Chefs gehorchen ihm strikt und die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen sind streng definiert.
Das Unternehmen hat eine kreative Organisationsform entwickelt. Dies wird durch Demokratie und Humanismus im Management erleichtert. Die Organisation verfügt über Potenzial zur Weiterentwicklung. Wie die meisten russischen Unternehmen verfügt das Unternehmen nicht über ein speziell entwickeltes System von Normen und Regeln für das Verhalten der Menschen in der Organisation. Die einzigen Regeln bei der Arbeit sind die Einhaltung der Arbeitsdisziplin, die pünktliche Erledigung der Aufgaben und ein freundlicher Umgang mit jedem Kunden. Dadurch entsteht das Image des Unternehmens. Heutzutage verbinden Verbraucher das Unternehmen mit einem renommierten Fachunternehmen, das Qualität und kompetente Beratung bietet.
1. Kabushkin N.I., „Grundlagen des Managements“, 11. Auflage, M.: Neues Wissen, 2009
2. Gerchikova I.N., „Management“, 4. Auflage, M.: Unity, 2010
3. Glukhov V.V., „Management“, 3. Auflage, St. Petersburg: Peter, 2008
4. Daft T.R., „Organization Theory“, M.: Unity-dana, 2006
5. Drucker P., Maciarello J.A., „Management“, M.: LLC „I.D. Williams“, 2010
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7. Lukicheva L.I., Egorychev D.N. , „Managemententscheidungen“, 4. Aufl., M.: Omega-L, 2009
8. Vesnin V.R., „Personalmanagement: Theorie und Praxis“, M.: Prospekt, 2009
9. Potemkin V.K., „Personalmanagement“, St. Petersburg: St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2009
10. Burganova L.A., „Control Theory“, M.: Infra-M, 2009
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13. http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf
15. http://www.grand-toys.ru/about/
Gepostet auf Allbest.ru
Das Konzept organisatorischer Veränderungen im Unternehmen und seine Notwendigkeit. Gründe für die Änderung der Organisationsstruktur. Arten von Organisationsstrukturen. Analyse der Stärken und Schwächen von ZET LLC und Empfehlungen zur Gestaltung der Organisationsstruktur.
Kursarbeit, hinzugefügt am 05.06.2011
Phasen und Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Die wichtigsten Arten von Managementstrukturen, ihre sichtbaren Vor- und Nachteile. Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens „KP Voroshilovsky SEZ“, seiner Betriebsmerkmale.
Kursarbeit, hinzugefügt am 26.03.2011
Die Bedeutung der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Arten von Organisationsstrukturen, ihre Vor- und Nachteile. Probleme organisatorischer Strukturen und Wege zu ihrer Lösung. Analyse der Übereinstimmung der Organisationsstruktur von Kurazh LLC mit den Zielen und Vorgaben seiner Aktivitäten.
Dissertation, hinzugefügt am 04.07.2010
Das Konzept des Organisationsmodells eines Unternehmens. Grundlegende Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung. Analyse der Organisations- und Managementstrukturen von „City Express“. Beurteilung der Übereinstimmung der Organisationsstrukturen des Unternehmens mit seinen Zielen.
Kursarbeit, hinzugefügt am 04.06.2015
Die Organisationsstruktur eines Unternehmens als Grundlage für die Verbesserung der Funktionsweise einer Organisation. Klassifizierung der Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens. Gestaltung der Organisationsführungsstruktur und Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen.
Kursarbeit, hinzugefügt am 14.11.2014
Das Konzept der Organisationsstruktur einer Organisation. Einordnung und Merkmale bürokratischer und organischer (adaptiver) Organisationsführungsstrukturen. Analyse des Entstehungs- und Entwicklungsmechanismus der Organisationsstruktur der Unternehmensführung.
Kursarbeit, hinzugefügt am 24.12.2010
Arten moderner Organisationsstrukturen des Personalmanagementsystems. Beschreibung von Methoden zum Aufbau von Organisationsstrukturen für die Führung eines Handelsunternehmens. Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens und Hinweise zu deren Verbesserung.
Kursarbeit, hinzugefügt am 26.11.2014
Arten von Organisationsstrukturen, ihre Vor- und Nachteile. Probleme organisatorischer Strukturen und Wege zu ihrer Lösung. Analyse der Organisationsstruktur von Extreme LLC, ihrer Übereinstimmung mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens. Vorschläge zur Verbesserung.
Dissertation, hinzugefügt am 08.02.2009
Das Konzept und die Prinzipien des Aufbaus einer organisatorischen Managementstruktur, die Bedeutung dieser Managementkategorie für die Aktivitäten des Unternehmens. Klassifizierung und Arten von Managementstrukturen, Ziele und Zielsetzungen ihrer Bildung, bestehende Probleme und Lösungen.
Kursarbeit, hinzugefügt am 10.02.2014
Merkmale der Organisationsstruktur als Managementkategorie. Einschätzung der Stärken und Schwächen von JSC „Pharmindastriaz“. Portfolioanalyse der Aktivitäten der Organisation. Der Designprozess und Möglichkeiten zur Verbesserung der Organisationsstruktur eines Unternehmens.
Einleitung……………………………………………………………………………………...3
Kapitel 1. Das Wesen der Organisationsstruktur……………………………......5
Organisationsstrukturdiagramm……………………………………………………………...5
Klassifizierung von Organisationsstrukturen………………………………….…7
Prinzipien und Methoden der Strukturbildung……………………………11
Kapitel 2. Aufbau der Organisationsstruktur der Gesellschaft mit beschränkter Haftung „GMC“……………………………………………………….…13
Allgemeine Merkmale des Unternehmens………………………………………………………...13
Analyse der Organisations- und Führungsstruktur…………………………15
Kapitel 3.Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens……16
Fazit………………………………………………………………………………38
Referenzen…………………………………………………………39
Anhang Nr. 1……………………………………………………………………………..40
Anhang Nr. 2……………………………………………………………………………….41
Anhang Nr. 3……………………………………………………………………………….42
Anhang Nr. 4……………………………………………………………………………….43
Anhang Nr. 5…………………………………………………………………………….46
Einführung
Die Steigerung der Effizienz eines Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, das von der klaren Struktur des Unternehmens und der Tätigkeit aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.
Die Notwendigkeit, das Managementsystem in der gegenwärtigen Phase zu verbessern, wird von vielen Faktoren bestimmt. Dazu gehört die Optimierung der Anzahl der Führungskräfte und ihrer Funktionen; Implementierung automatisierter Kontrollsysteme und Entwicklung von Entscheidungssystemen.
Es gibt verschiedene Arten von Organisationsstrukturen (linear, linear-funktional, funktional, Matrix, Projekt, Abteilung, Brigade). Aber nicht jede Art von Organisationsstruktur ist für eine Organisation geeignet. Daher entwickelt jede Organisation selbst eine Organisationsstruktur, die ein Verantwortungssystem, Berichtsbeziehungen und Grundsätze für die Zusammenführung von Mitarbeitern in Gruppen definieren sollte. Darüber hinaus muss die Struktur Mechanismen zur Verbindung und Koordination der Elemente der Organisation zu einem kohärent funktionierenden Ganzen enthalten.
Das Beratungsprojekt enthüllte das Konzept der Organisationsstruktur, die Notwendigkeit ihrer kompetenten Konstruktion in Übereinstimmung mit den Zielen und Vorgaben der Organisation, die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur bei MMC LLC, die Identifizierung problematischer Probleme und Konfliktzonen sowie die Ermittlung der Ursachen deren Auftreten zu analysieren und Wege zur Lösung bestehender Probleme zu entwickeln.
Beim Sammeln von Informationen für diese Arbeit habe ich die Erhebungsmethode und die Analyse von Organisationsdokumenten verwendet.
Theoretisches Objekt Diese Arbeit ist die Organisationsstruktur des Unternehmens.
Theoretisches Fach- Organisationsstruktur von MMC LLC.
Empirisches Objekt– grundlegende Dokumente von MMC LLC.
Ziel: Analyse der bestehenden Organisationsstruktur von MMC LLC und Entwicklung von Dokumenten zur Genehmigung der Organisationsstruktur.
Das erste Kapitel widmet sich der Offenlegung des Konzepts der Organisationsstruktur und ihres Diagramms sowie der Klassifizierung von Organisationsstrukturen und den Prinzipien ihrer Entstehung.
Das zweite Kapitel analysiert den Aufbau der Organisationsstruktur von MMC LLC.
Das dritte Kapitel schlägt eine Lösung für bestehende Probleme vor – das Fehlen eines Organisationsstrukturdiagramms, Stellenbeschreibungen und interner Arbeitsvorschriften.
Das Projekt besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit und einem Literaturverzeichnis.
Kapitel 1 . Das Wesen der Organisationsstruktur.
Diagramm der Organisationsstruktur.
Eine Organisationsstruktur ist ein ganzheitliches System, das speziell dafür konzipiert ist, dass die darin arbeitenden Menschen ihre Ziele am effektivsten erreichen können.
Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess (Bewegung von Informationsflüssen und Managemententscheidungen) statt, an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen beteiligt sind. Unter organisatorische Führungsstruktur es ist notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die in strikter Unterordnung stehen und die Beziehung zwischen den Kontroll- und verwalteten Systemen sicherstellen. Damit eine Organisation effektiv arbeiten kann, ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie deren Beziehungen klar zu definieren. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss verstehen, was von ihm erwartet wird, welche Befugnisse er hat und wie seine Beziehungen zu anderen Mitarbeitern aussehen sollten. Dies wird durch ein Organigramm, ergänzt durch entsprechende Nachschlagewerke (Anleitungen) und die Verteilung der Verantwortlichkeiten erreicht.
Organigramme sind für ein effektives Management unerlässlich; ihre Abwesenheit führt zu Chaos: Die Mitarbeiter verstehen nicht, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen und mit wem sie zusammenarbeiten sollen; Leiter verschiedener Abteilungen haben keine Ahnung, wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen zusammenpasst. Ohne ein Organigramm können unlogische Beziehungen entstehen, die Verwirrung stiften. Organisationsstrukturdiagramme sollten durch die schriftliche Festlegung der grundlegenden Anforderungen für jede Führungsebene, jede Abteilung, jede Position oder Gruppe ähnlicher Positionen ergänzt werden. Diese Materialien stellen Mitarbeitern und Teams zusätzliche Informationen zur Verfügung, die ihnen helfen zu verstehen, wie ihre Bemühungen im Vergleich zu denen anderer abschneiden. Deshalb können sie ihr Bestes geben, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen und Doppelarbeit mit anderen Personen und Organisationseinheiten zu vermeiden. Um einen funktionierenden Mechanismus zu schaffen, muss das Management ihn nach organisatorischen und nicht nach individuellen Prinzipien gestalten. Darüber hinaus kann ohne eine genaue Stellenbeschreibung keine Grundlage geschaffen werden, um andere Mitarbeiter auf die Aufgaben der beförderten Mitarbeiter vorzubereiten. Organigramme und unterstützende Unterlagen werden von Anfang an benötigt, nicht erst, wenn das Unternehmen zu groß wird, um von einer Person verwaltet zu werden.
Organigramme zeigen keine wichtigen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Organisationseinheiten. Tatsächlich ist es das, was sie zeigen, das irreführend sein kann. Beispielsweise bilden sie keine informellen Kommunikations- und Einflusswege ab. Ein Organigramm stellt eine Hierarchie von Positionen dar, was bedeutet, dass sie umso wichtiger und einflussreicher sind, je höher sie sind. Dies ist nicht immer der Fall, da einige Mitarbeiter bei einigen Entscheidungen Einfluss haben und bei anderen keinen Einfluss haben. Organigramme ermutigen Arbeitnehmer zu einer sehr engen Sicht auf ihre Arbeit. Jobdefinitionen bedeuten, was Menschen nicht tun müssen und was sie tun sollten. Das Ergebnis davon ist eine Organisation, die nicht auf Veränderungen reagiert. Organisationsstrukturdiagramme und alle unterstützenden Dokumentationen (Stellenbeschreibungen und Anweisungen) werden nur zu einem Ersatz für Maßnahmen, nicht zu einer konstruktiven Antwort.
Auf die Schaffung einer gut durchdachten und vor allem effektiven Organisationsstruktur sollte geachtet werden
Klassifizierung von Organisationsstrukturen
Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb einer Organisation. Die Darstellung erfolgt in der Regel in Form eines grafischen Diagramms, dessen Elemente hierarchisch geordnete Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen) sind.
Folgende Organisationsstrukturen werden unterschieden:
lineare/linienbezogene Organisationsstruktur;
funktionell;
abteilungsweise;
Matrix;
Oftmals wird die Organisationsstruktur je nach Art und Art der Produktion an den Produktionsprozess von Produkten oder Dienstleistungen angepasst.
Organisationsstruktur für Linie/Linienstab
Im Kern lineare Organisationsstruktur des Unternehmens(Organisation, Unternehmen) Lügen Grundsatz der Befehlseinheit, wonach jeder Mitarbeiter der Organisation nur einen unmittelbaren Vorgesetzten hat. Traditionell wird unter einer linearen Organisationsstruktur eine Hierarchie von Positionen verstanden, in der der oberste Manager der Organisation mit jedem der Mitarbeiter der unteren Ebene durch eine einzige Befehlskette verbunden ist, die über die entsprechenden mittleren Führungsebenen verläuft (Anhang 1, Abbildung). 1.).
Die Vorteile der linearen Struktur liegen in der einfachen Handhabung. Hier werden alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse klar verteilt und so die Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team aufrechtzuerhalten.
Zu den Nachteilen der linearen Struktur einer Organisation zählen üblicherweise Starrheit, Inflexibilität und die Unfähigkeit, das Unternehmen weiter zu wachsen und weiterzuentwickeln. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Führungsebene zur anderen übertragen werden, wodurch die Initiative von Mitarbeitern auf niedrigeren Führungsebenen eingeschränkt wird. Es stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Belangen der Produktion und Führung der Untergebenen. Nichts anderes als eine Variation der linearen Organisationsstruktur ist die sogenannte Organisationsstruktur des Linienpersonals , das Positionen und Einheiten enthält, die die Entscheidungsfindung des Managements unterstützen (Anhang 1, Abb. 2.).
Es ist zu beachten, dass auf der Grundlage des oben beschriebenen Ansatzes nahezu jede Organisationsstruktur eines modernen Unternehmens als linear oder linienförmig charakterisiert werden kann. Matrix bzw Organisationsstruktur des Projektsüberlagert das lineare und beseitigt weder dieses noch das Prinzip der Befehlseinheit als Grundlage für die Stabilität der Existenz der Organisation.
Vorteile:
effektive Nutzung des Produktions- und Managementpotenzials zur Lösung extremer Probleme;
Effizienz von Entscheidungen.
Mängel:
Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit;
die Schwierigkeit, Produktionsaufgaben und Hauptquartierprogramme zu koordinieren;
das Auftreten sozialpsychologischer Probleme im Team;
Vollständiger Name des Unternehmens: Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Orbita“.
Der Standort des Unternehmens und seine Postanschrift: Russland, 156026, Region Kostroma, Bezirk Kostroma, Kostroma, Straße Severnaya Pravda, Haus 41/21.
Eigentumsform - Privateigentum.
Orbita LLC gehört zu den Unternehmen der Bekleidungs- und Textilindustrie, die auf der Herstellung von Kleidungsstücken (ohne Schneiderei nach Bestellungen der Bevölkerung) einschließlich Kinderbekleidung basiert.
Die Fabrik produziert verschiedene Kinderbekleidung, hauptsächlich Oberbekleidung.
Zweck der Organisation: Erwirtschaftung von Gewinnen aus Textilaktivitäten und Befriedigung des Bedarfs der Gesellschaft an Textilwaren.
Mission der Organisation: Höchste Kundenzufriedenheit erreichen und aufrechterhalten, d. h. zufriedenstellende Produktqualität zu einem für den Käufer akzeptablen Preis.
Die Organisationsstruktur des Unternehmens wird als linear-funktionale Struktur betrachtet. Linear-funktionale Struktur – eine Struktur, in der Spezialisten gleichen Profils zu Struktureinheiten zusammengefasst sind und Entscheidungen treffen, die für Produktionseinheiten verbindlich sind.
An der Spitze der Organisation steht Direktor Maxim Nikolajewitsch Jakubowski, der 656 Mitarbeiter unter seinem Kommando hat. Dem Geschäftsführer des Unternehmens werden folgende Aufgaben übertragen:
1. Allgemeine Leitung der Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten des Unternehmens.
2. Organisation der Interaktion zwischen allen Strukturabteilungen, Werkstätten und Produktionseinheiten.
3. Sicherstellung der Erfüllung aller vom Unternehmen übernommenen Verpflichtungen, einschließlich Verpflichtungen gegenüber Haushalten verschiedener Ebenen und außerbudgetären Mitteln sowie aus Verträgen.
4. Schaffung von Bedingungen für die Einführung modernster Geräte und Technologien, fortschrittlicher Formen der Management- und Arbeitsorganisation.
5. Ergreifen von Maßnahmen zur Gewährleistung gesunder und sicherer Arbeitsbedingungen im Unternehmen.
6. Überwachung der Einhaltung der Gesetzgebung der Russischen Föderation bei der Tätigkeit aller Dienste.
7. Schutz der Eigentumsinteressen des Unternehmens vor Gericht und Regierungsbehörden.
Dem Generaldirektor unterstehen der Produktionsdirektor, der Fabrikdirektor, der Finanzdirektor, der Organisationsdirektor, der Leiter des Betriebsschutzdienstes, der Entwicklungsdirektor, der Leiter der Logistikabteilung, die technische Kontrollabteilung, der Sekretär-Assistent und der QMS-Spezialist.
Dem Produktionsleiter unterstehen die Versuchswerkstatt 1 und 2, die Auftragsvergabeabteilung (Russische Vermittlungsgruppe, Auslandsvermittlungsgruppe), die Chefökonomenabteilung, der Produktionsplanungsingenieur, die Rohstoffrationierungsabteilung und die Versorgungsabteilung. Der Produktionsleiter ist verantwortlich für:
Ordnungsgemäße Organisation der Produktionsarbeit gemäß den genehmigten Programmen (Plänen) des Unternehmens;
Leistung und Arbeitsdisziplin der Mitarbeiter der Produktionsabteilungen;
Sicherheit von Informationen (Dokumenten), die Informationen enthalten, die ein Geschäftsgeheimnis des Unternehmens darstellen, sowie andere vertrauliche Informationen, einschließlich personenbezogener Daten der Mitarbeiter des Unternehmens;
Gewährleistung sicherer Arbeitsbedingungen, Aufrechterhaltung der Ordnung, Einhaltung der Brandschutzvorschriften in Produktionsräumen.
Dem Direktor der Fabrik unterstehen der Produktionsplanungsingenieur, die Chefmechanikerabteilung, der Ausrüstungsingenieur und der Produktionsleiter (Nähgarn 6, Ausschussumwandlungsbereich, Zuschnittwerkstatt, Zuschnittlager, Druckerei). Es führt folgende Funktionen aus:
1. Allgemeiner Bericht für die Woche, den Monat, das Quartal.
2. Verteilung der erhaltenen Gelder und anderer Ressourcen, Kontrolle über deren Verwendung.
3. Gewinn.
4. Entwickeln Sie ein Motivationssystem.
5. Aufgabenverteilung, Gestaltung der Unternehmenskultur.
6. Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
7. Organisation der Ausführung der von der Unternehmensleitung getroffenen Entscheidungen.
8. Entwicklung der Kundenorientierung.
9. Organisation der Personalentwicklung.
10. Organisation interner Prozesse.
Die Finanzabteilung und die Buchhaltung sind dem Finanzdirektor unterstellt. Die Aufgaben des Finanzdirektors bestehen darin, die eigene Finanzabteilung zu leiten und das funktionsübergreifende Zusammenspiel der gesamten Unternehmensstruktur zu koordinieren. Die Organisation der Arbeit eines Finanzdienstleisters besteht nicht nur aus seiner Gründung, sondern auch aus der regelmäßigen Anpassung an Veränderungen innerhalb des Unternehmens und seines externen Umfelds. Die Struktur und das Personal des Finanzdienstes, die Verteilung von Funktionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten, die Prozesse der Interaktion mit Produktion, Marketing, Personal und allen anderen Abteilungen, methodische Unterstützung und Steuerung der Aktivitäten – all diese Komponenten des Finanzsystems des Unternehmens bleiben erhalten durch den Finanzdirektor auf dem neuesten Stand gehalten werden, was die Erreichung Ihrer Ziele effektiv sicherstellen soll.
Dem Leiter für Organisationsangelegenheiten unterstehen die Personalentwicklungsabteilung, die Rechtsabteilung, die IT-Abteilung, der HSE-Ingenieur, die Kantine und die Verwaltungsabteilung. Er rekrutiert und schult neue Mitarbeiter.
Die Kontrollgruppe ist dem Leiter des Gewerbeschutzdienstes unterstellt. Der Leiter des Unternehmensschutzdienstes bildet Sicherheitseinheiten, organisiert Arbeiten zum Schutz des Unternehmens vor rechtswidrigen Angriffen auf sein Eigentum und andere Rechte: Sicherheit von Einrichtungen, persönliche Sicherheit des Managements, technischer und technischer Schutz, Informations- und Analyseunterstützung für die Entscheidungsfindung durch das Management der Organisation, Wirtschafts- und Informationssicherheit, Interaktion mit Strafverfolgungsbehörden, juristischen Personen und Einzelpersonen.
Der Marketingdirektor (Marketingabteilung) und das Designlabor berichten an den Entwicklungsdirektor. Der Entwicklungsleiter nimmt folgende Funktionen wahr:
1. Untersuchung aller Handels- und Produktionsprozesse des Unternehmens, eine vollständige Einschätzung des Potenzials des Unternehmens.
2. Identifizierung negativer und positiver Trends in den Prozessen im Unternehmen, Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung ersterer und zur Förderung letzterer.
3. Begründung des Ziels der Gesamtentwicklung des Unternehmens, Festlegung des allgemeinen Konzepts und der Politik für die Entwicklung des Unternehmens.
4. Entwicklung einer wirksamen Entwicklungsstrategie und der wichtigsten Bestimmungen des Unternehmensentwicklungsplans.
5. Annahme und Umsetzung von Plänen und Entscheidungen zur Entwicklung oder Umstrukturierung des Unternehmens.
Dem kaufmännischen Leiter sind die Franchising-Abteilung, die Markeneinzelhandelsentwicklungsabteilung, die Merchandising-Abteilung, eine Gruppe von Auftragsmanagern, der Projektmanager, die Online-Verkaufsabteilung, die Vertriebsmarktabteilung (Betriebsleiter, Filialen) und die Großhandelsverkaufsabteilung unterstellt (regionale Großhandelsverkaufsabteilung, Großhandelspavillon). Der kaufmännische Leiter ist verantwortlich für:
Ordnungsgemäße Organisation der Arbeit zum Verkauf von Produkten gemäß den genehmigten Programmen (Plänen) des Unternehmens;
Leistungs- und Arbeitsdisziplin kaufmännischer Dienstleistungsmitarbeiter;
Sicherheit von Informationen (Dokumenten), die Informationen enthalten, die ein Geschäftsgeheimnis des Unternehmens darstellen, sowie andere vertrauliche Informationen, einschließlich personenbezogener Daten der Mitarbeiter des Unternehmens;
Gewährleistung sicherer Arbeitsbedingungen, Aufrechterhaltung der Ordnung und Einhaltung der Brandschutzvorschriften in den Verkaufsräumen.
Dem Logistikleiter unterstehen die Transportabteilung, das Empfangs- und Kommissionierlager, der Lagerlogistikleiter (Bedienergruppe, GP5-Lager, Versandlager) und der Lagerlogistikleiter (Retourenlager, Zubehörlager, Stofflager). Der Leiter der Logistikabteilung nimmt folgende Funktionen wahr:
1. Management von Logistikdienstleistungen für Verbraucher;
2. Prognose der Nachfrage nach Produkten (Produktionsverbrauch materieller Ressourcen);
3. Bestandsverwaltung;
4. Beschaffungsmanagement;
5. Lagerverwaltung;
6. Transportmanagement;
7. Verwaltung von Verbraucherbestellungen;
8. Auswahl der Standorte für Produktions- und Logistikinfrastrukturelemente;
9. Management der Versorgung der Verbraucher mit Ersatzteilen und deren Unterstützung bei der Wartung;
10. Organisation und Bereitstellung logistischer Kommunikation;
11. Eingangstransport;
12. Annahme, Sortierung, Platzierung und Lagerung von Vorräten;
13. Frachtumschlag;
14. Kommissionierung (Kommissionierung);
15. Verpackung;
16. Ausgangstransport;
17. Rückflusslogistik und Abfallentsorgung.
Die Hauptaufgabe der technischen Kontrollabteilung besteht darin, das Auftreten von Mängeln zu verhindern, d. h. Der technische Kontrolldienst muss ständig Einfluss auf den technologischen Prozess aller Arten der Wartung und Reparatur von Schienenfahrzeugen nehmen.
Der stellvertretende Sekretär übernimmt technische Funktionen zur Unterstützung und Betreuung der Arbeit des Generaldirektors des Unternehmens oder seiner Abteilungen.
Zu den Aufgaben eines QMS-Spezialisten gehört die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) und die Überwachung seiner Umsetzung. Er arbeitet mit einer Vielzahl von Dokumenten: erstellt Anweisungen, Qualitätshandbücher, überwacht Statistiken zur Kundenzufriedenheit mit den Waren und Dienstleistungen des Unternehmens, entwickelt einen Aktionsplan für die Umsetzung oder Umsetzung eines bereits implementierten QMS und überwacht dessen rechtzeitige Umsetzung in jeder Phase . Darüber hinaus erstellt der QMS-Spezialist Berichte zur Vorlage an die Geschäftsleitung. Er überwacht die Übereinstimmung des entwickelten QMS mit internationalen Standards und trägt aktiv dazu bei, dass das Unternehmen ein Zertifikat über die Einhaltung dieser Standards erhält. Zusätzlich zu den oben genannten Aufgaben muss diese Fachkraft die Mitarbeiter des Unternehmens in allen Fragen rund um die Qualität von Waren oder Dienstleistungen beraten und Vorträge halten, um sie in neuen Punkten des QMS zu schulen.
Die Untersuchung organisatorischer Führungsstrukturen ist eine Analyse bestehender organisatorischer Führungsstrukturen sowie eine Synthese dieser Führungsstrukturen.
Durch die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur des Managements soll festgestellt werden, inwieweit diese den Anforderungen an die Organisation entspricht, d. h. Bestimmen Sie, wie rational die Managementstruktur im Hinblick auf etablierte Bewertungskriterien ist, die ihre Qualität charakterisieren. Zu den Bewertungskriterien gehören:
· Managementprinzipien – die Beziehung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung (wie viele und welche Entscheidungen werden auf der unteren Ebene getroffen? Welche Konsequenzen haben sie? Welcher Umfang an Kontrollfunktionen liegt auf jeder Managementebene?);
· Verwaltungsapparat – Neugruppierung von Abteilungen, Änderung der Beziehungen zwischen ihnen, Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, Aufteilung einiger Einheiten in unabhängige Strukturen, Änderung der Art der zwischenbetrieblichen Verbindungen, Schaffung der notwendigen Zwischenverbindungen im Verwaltungsapparat usw.;
· Managementfunktionen – Stärkung der strategischen Planung (Anpassung des „Geschäftsplans“), Stärkung der Kontrolle über die Produktqualität, Einbindung der Mitarbeiter in das Management durch den Verkauf von Anteilen, Änderung der Ansätze zur Arbeitsmotivation usw.
Als Ergebnis der Analyse können Engpässe in den Aktivitäten der Organisation identifiziert werden. Dies kann ein hohes Managementniveau, Parallelität in der Arbeit oder eine Verzögerung in der Entwicklung der Organisationsstruktur aufgrund laufender Veränderungen in der externen Umgebung sein.
Nehmen wir die erste lineare Organisationsstruktur des Managements. Hier bezeichnen die vertikalen Linien die organisatorische Kommunikation, die auf dem Prinzip „Führer – Untergebener“ (oder umgekehrt – im Fall von Feedback) basiert. Horizontale Linien weisen auf Geschäftsverbindungen zwischen Führungskräften derselben Ebene und zwischen Kollegen hin (die lineare Struktur sieht keine horizontalen Kommunikationsverbindungen vor). Diese Art von Struktur weist eine hierarchische Kette auf, die sich vertikal nach unten erstreckt. Mit anderen Worten: Jeder Leiter hat mehrere (mehr als ein) ihm unterstellte Mitglieder der Organisation.
Die lineare Struktur sieht keine Spezialisierung von Managern als Manager vor, und Probleme der Leitung von Organisationsbereichen und der Organisation als Ganzes werden von Spezialisten mit engem Profil gelöst. Die lineare Struktur in ihrer Reinform geht davon aus, dass der Manager in seinem Arbeitsbereich alle Produktionsprobleme (Technologie-, Personal-, Versorgungsprobleme, Kontrolle, Planung etc.) lösen muss.
Das Verhalten der Organisationsmitglieder innerhalb der linearen Struktur ist vollständig auf den unmittelbaren Vorgesetzten ausgerichtet. Jedes Problem darf nur durch den unmittelbaren Vorgesetzten gelöst werden. Gleichzeitig sind Initiativen von Untergebenen und Innovationen ohne die Erlaubnis der Vorgesetzten nicht erlaubt. Ohne eine strenge, möglichst umfassende Managementkontrolle ist dies natürlich unrealistisch. Das bedingungslose Verhalten der Untergebenen gegenüber Normen in einer linearen Struktur wird durch das Fehlen horizontaler Verbindungen erreicht, die Kollegialität bei der Lösung von Produktionsproblemen und eine gewisse Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung auf unteren Führungsebenen gewährleisten.
Erfolgreiche Führung innerhalb einer linearen Struktur ist nur möglich, wenn Führungskräfte auf allen Ebenen ihre Autorität in Bezug auf die Buchhaltung und Kontrolle buchstäblich aller Handlungen ihrer Untergebenen ausüben. Daher nutzen Führungskräfte von Linienstrukturen die Bestrafung und Belohnung ihrer Untergebenen als motivierenden Anreiz. Andere Motivationsmethoden werden praktisch nicht eingesetzt. Lineare Strukturen sind in der Regel dann sinnvoll, wenn Teammitglieder einen geringen Reifegrad aufweisen, nur wenige Organisationsrollen beherrschen und nicht zu eigenständigen Entscheidungen und Eigeninitiative neigen.
Generell kann man sagen, dass lineare Strukturen folgende Vorteile haben:
Die Fähigkeit der Organisation, im Modus einfacher und schneller Lösungen zu funktionieren. Gleichzeitig besteht praktisch keine Unsicherheit in der Wahrnehmung von Entscheidungen und es wird die vollständigste Kontrolle über buchstäblich alle Handlungen der Mitglieder der Organisation ausgeübt;
Minimierung der Möglichkeit der Bildung von Koalitionen von Managern auf gleicher Ebene, was den Widerstand der mittleren Manager gegenüber den Entscheidungen der höheren Manager erheblich verringert;
Minimierung der Anzahl der Manager in der Organisation. Mangelnde Spezialisierung, Multifunktionalität der Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, Formalisierung und Starrheit im Grunde der linearen Struktur führen zu einer Verringerung der Zahl spezialisierter Funktionen, wobei der Schwerpunkt auf der Kontrollfunktion liegt. Letzteres kann mit minimalen Kosten durchgeführt werden, wenn der Manager Autorität bei seinen Untergebenen hat.
Die Mängel dieser Strukturen sind jedoch so gravierend, dass moderne Organisationen praktisch nicht auf der Grundlage rein linearer Strukturen aufgebaut sind. Zu ihren Nachteilen zählen vor allem:
· extreme Schwierigkeiten bei der Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung
· Mangel an ursprünglich vorgesehener Spezialisierung, wodurch Führungskräfte in Linienstrukturen nicht nur die Funktionen der Steuerung aller Prozesse auf der Ebene ihrer Abteilung, sondern auch die Rolle von Experten in allen technischen Fragen wahrnehmen müssen, d. h. Spezialisten-Fachkräfte in einem engen Produktionsbereich;
· Das Vorhandensein ausschließlich vertikaler Kommunikationsverbindungen und einer mehrstufigen Führungsstruktur führt dazu, dass auf der Ebene der Abteilungsleitung keine kollektiven, koordinierten Entscheidungen getroffen werden.
Lineare Organisationsstrukturen sind nur in sehr begrenzten Fällen organisationalen Funktionierens wirksam, insbesondere bei Vorliegen einfacher Ziele und einer unveränderten äußeren Umgebung. Im Falle eines wirklich komplexen Marktumfelds, der kreativen Natur der Arbeit oder der Ziele, die mit der Notwendigkeit verbunden sind, sich an die äußere Umgebung anzupassen, sind solche Strukturen nicht effektiv und ihre tatsächliche Nutzung sollte aufgegeben werden.
Linear-funktionale Strukturen. Das Vorhandensein funktionaler Elemente in Managementstrukturen ist auf den ständigen Wunsch des Managements von Organisationen zurückzuführen, die hohen Management- und Führungsqualitäten von Managern zu nutzen und gleichzeitig kompetente und fundierte Entscheidungen in hochspezialisierten Bereichen zu treffen, die eine besondere Ausbildung und besondere Kenntnisse erfordern und Fähigkeiten.
Der Kern der funktionalen Struktur der Organisation besteht darin, dass alle komplexen Entscheidungen, die technische, wirtschaftliche, rechtliche, psychologische und sonstige Spezialkenntnisse erfordern, nur von auf diese Bereiche spezialisierten Mitarbeitern getroffen werden sollten, die über die erforderliche Kompetenz verfügen, die normalen Vorgesetzten nicht zur Verfügung steht .
Die funktionale Struktur ermöglicht die Steuerung organisatorischer Prozesse unter Einbeziehung einer möglichst großen Zahl kompetenter Fachmanager, Fachleute in engen Wissens- und Tätigkeitsfeldern, wird jedoch in modernen Organisationen aufgrund ihrer Ineffizienz praktisch nicht eingesetzt.
Die Erfahrung zeigt, dass die Wirkung der Aktivitäten von Organisationen nur dann erreicht wird, wenn eine Person, ein einzelner Manager, für den gesamten Produktionsprozess in einer Abteilung oder an einem Standort verantwortlich ist, d.h. Tatsächlich sprechen wir über den Vorgesetzten. Der ständige Wechsel von Fachmanagern führt unweigerlich zu Verantwortungslosigkeit und mangelnder Kontrolle über die Aktivitäten; doppelte Unterordnung sowie Rollenkonflikte und Unsicherheit der Rolleneinstellungen. Aufgrund dieser Umstände wird die funktionale Struktur in ihrer reinen Form derzeit nicht verwendet.
Die Praxis der Verwendung linearer Strukturen hat einige Möglichkeiten zur Überwindung ihrer Mängel aufgezeigt, insbesondere die Kombination einer zentralisierten linearen Struktur und einer hochspezialisierten funktionalen Struktur. Das Wesen einer linear-funktionalen Struktur besteht darin, dass die Organisationsstruktur separate Struktureinheiten (Abteilungen) umfasst, die hochspezialisierte Funktionen auf hohem fachlichem Niveau wahrnehmen. Der Einfluss der Aktivitäten dieser Struktureinheiten erstreckt sich auf einzelne Aspekte der linearen Struktur auf folgende Weise: Der Linienmanager überträgt an einem bestimmten Punkt der Aktivität seine Führungsrechte auf Vertreter der funktionalen Struktur, stellt jedoch sicher, dass die Vorrechte der Funktionsmanager gehen nicht über seine Kompetenz hinaus.
Die Einheit einer solchen Organisation ist sehr schwer zu erreichen. Alle Probleme der Kombination linearer und funktionaler Strukturen hängen mit dem Wirkungsgesetz der Macht in einer Organisation zusammen. Jeder Vorgesetzte glaubt, dass nur er in der Lage ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen und deren Umsetzung zu ermöglichen. Gleichzeitig glaubt ein Spezialist in einem engen Tätigkeitsfeld – ein Funktionsmanager –, dass niemand außer ihm seine Probleme versteht. Eine solche Einstellung zu Entscheidungsfragen in Organisationseinheiten kann zu Spannungen und Konflikten zwischen Linien- und Funktionsmanagern sowie dem Problem der Doppelspitze gegenüber den Leistungsträgern führen.
Abteilungsstrukturen. Zu den auffälligen Trends bei der organisatorischen Umstrukturierung von Unternehmen in einer Transformationswirtschaft gehört die deutliche Steigerung der Eigenständigkeit einzelner Teile der Führungsstrukturen und die darauf aufbauende Gründung von Tochtergesellschaften. Um große Unternehmen herum bildet sich ein Netzwerk kleiner Mobilfunkunternehmen, die in der Lage sind, sich schnell an veränderte Anforderungen anzupassen. Dadurch werden produzierende Unternehmen näher an den Verbrauchersektor herangeführt und der Verkaufsprozess von Produkten beschleunigt. Aus der Produktions- und Organisationsstruktur vieler Großunternehmen werden Abteilungen mit einem vollständigen Produktionszyklus unterschieden. Einerseits werden unabhängige Wirtschaftseinheiten geschaffen, die sich auf bestimmte Verbraucher konzentrieren, andererseits bleiben die Integrität des Produktions- und Technologiekomplexes, die allgemeine Ausrichtung und das Profil seiner Aktivitäten erhalten.
Die Divisionsform kann als eine Kombination von Organisationseinheiten betrachtet werden, die einen bestimmten Markt bedienen und zentral verwaltet werden. Seine Logik liegt in der Kombination von Abteilungsautonomie mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenzuweisung und Ergebnisbewertung.
Matrixstrukturen. Moderne Marktbeziehungen, insbesondere Beziehungen wie Produzent – Verbraucher oder Produzent – Wettbewerber sowie Produzent – soziale Institutionen, unterliegen ständigen Veränderungen, auf die die Organisation reagieren muss, um ein Gleichgewicht zwischen Input und Output aufrechtzuerhalten. Wenn beispielsweise eine Änderung der Marktbedingungen die Veröffentlichung eines anderen Produkts (oder einer anderen Modifikation des Produkts) erfordert, müssen einige Bausteine der Organisation geändert oder durch neue Bausteine ersetzt werden und der Produktionsprozess vorübergehend verlassen werden. Allerdings sind alle Teile der bisherigen Struktur starr miteinander verbunden, alle Rollen der Mitglieder der Organisation sind starr zugewiesen, so dass große Strukturänderungen mit hohen Kosten für die Organisation erforderlich sind.
Die Notwendigkeit, diese Umstände zu berücksichtigen, führte letztlich zur Suche nach neuen Organisationsstrukturen, die problemlos auf äußere Einflüsse wie Veränderungen der Marktsituation und des institutionellen Umfelds reagieren können. Diese Strukturen werden als flexibel bezeichnet. Ihre Flexibilität zeigt sich in zwei Hauptaspekten:
· Strukturelle Flexibilität – Mobilität der Beziehungen zwischen Struktureinheiten;
· numerische Flexibilität – Variabilität in der Anzahl des Personals, das sich auf bestimmte Bereiche der organisatorischen Tätigkeit konzentriert.
In einer Matrixorganisation sind Projektmanager dafür verantwortlich, alle Aktivitäten zu koordinieren und Ressourcen im Zusammenhang mit einem bestimmten Projekt zu nutzen. Zu diesem Zweck werden ihnen alle materiellen und finanziellen Ressourcen für dieses Projekt zur Verfügung gestellt. Projektmanager sind außerdem für die Projektplanung und den Projektfortschritt hinsichtlich aller quantitativen, qualitativen und zeitlichen Indikatoren verantwortlich. Die Leiter der Fachabteilungen delegieren einen Teil ihrer Aufgaben an den Projektmanager und entscheiden, wo und wie diese oder jene Arbeit ausgeführt werden soll.
Die Matrixstruktur fördert den kollektiven Ressourcenverbrauch, was wichtig ist, wenn bei der Produktion seltene oder teure Arten von Ressourcen verwendet werden müssen. Dadurch wird eine gewisse Flexibilität erreicht, die in Funktionsstrukturen im Wesentlichen fehlt, da in ihnen alle Mitarbeiter bestimmten Funktionseinheiten fest zugeordnet sind. Neben der Flexibilität eröffnet die Matrixorganisation große Möglichkeiten für eine effektive Arbeitskoordination.
Da die linear-funktionale Struktur derzeit neben dem Projektmanagement weiterhin besteht, ist die Projektstruktur höchstwahrscheinlich eine Möglichkeit, Mängel zu überwinden und die vorgegebene Struktur zu ergänzen, und nicht als Ersatz dafür.
