R. Lewicky, M. Stevenson und V. Banker (Lewicky et al., 1997) glauben, dass die Bildung von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen drei Phasen durchläuft. In der ersten Phase, wenn noch kein Vertrauen aufgebaut ist, werden Beziehungen auf der Grundlage von Berechnungen aufgebaut. In solchen Beziehungen wird davon ausgegangen, dass es für den anderen Partner nicht von Vorteil ist, seine Pflichten zu verletzen. Werden sie nicht verletzt, geht der Prozess der Vertrauensbildung in die zweite Phase über – die Wissensphase. Beziehungserfahrung, Häufigkeit und Tiefe der Kontakte und Interaktion sind für den Verlauf von Bedeutung. Wenn Vertrauen den Erwartungen der Parteien entspricht, beginnt die dritte Phase der Beziehungsentwicklung – Identität, die durch die Anerkennung der gemeinsamen Werte, Ziele und Interessen der interagierenden Parteien gekennzeichnet ist. Beziehungen zwischen Menschen, die sich gegenseitig vertrauen, zeichnen sich durch psychische Nähe und Stabilität aus. Die Autoren des Ansatzes stellen fest, dass das Tempo des Übergangs von Beziehungen von einer Phase zur anderen unterschiedlich sein kann, manchmal werden Beziehungen irgendwann unterbrochen. Dies hängt von einer Vielzahl objektiver und subjektiver Faktoren ab.
Wie bringt man Elemente des Vertrauens in das Management ein?
Idealerweise sollte der Transformationsprozess zu einer vertrauensbasierten Organisation drei Phasen durchlaufen.
In der ersten Phase wird der gesamte Prozess durch das Management initiiert, das seine Vision von den Eckpunkten einer vertrauensbasierten Organisation formuliert. Anschließend gilt es, diese Vision zu formalisieren und Wege zur Vermittlung an die Mitarbeiter zu überdenken. Diese Aktionen sollten zu diesem Zeitpunkt noch nicht spezifiziert werden. Wichtiger ist hier die Entscheidung über die Richtung, in die sich die Organisation entwickeln wird, um vertrauensbasiert und effektiv zu funktionieren. Wichtig ist auch, das mittlere Management zu motivieren, den Übergangsprozess aktiv zu begleiten.
Im zweiten Schritt muss das Konzept einer Vertrauensorganisation allen Mitarbeitern kommuniziert werden. Die Hauptaufgabe des mittleren Managements besteht darin, den Übergangsprozess kontinuierlich anzuregen. Die Vorteile des Konzepts sollen den Mitarbeitern schnellstmöglich bewusst gemacht werden und durch eine offenere Kommunikation, eine größere Verantwortung für ihr Handeln und eine stärkere Abhängigkeit zwischen Arbeit und Bezahlung seine positive Wirkung auf den Arbeitsprozess zeigen. Dies mobilisiert ihre Bereitschaft zur Veränderung und motiviert sie, ihre Leistung zu verbessern.
In der dritten Stufe müssen die laufenden Ereignisse kontinuierlich bewertet werden. Mittlere Manager überwachen die Einstellung der Mitarbeiter ihnen gegenüber. Dadurch lässt sich leicht nachvollziehen, ob der Transformationsprozess zu einer vertrauensbasierten Organisation gut verläuft oder nicht.
NPO-Management: Auf Vertrauen setzen. 2008
Forscher stellen Faktoren und Prozesse fest, die bereits zu Beginn der Interaktion zwischen zwei Teilnehmern der Organisationsstruktur zur Bildung eines relativ hohen Vertrauensniveaus beitragen. Anfängliches Vertrauen entsteht unter folgenden Bedingungen: 1) dem Vorliegen einer Veranlagung zum Vertrauen, der Bereitschaft, einem der Interaktionsteilnehmer zu vertrauen; 2) das Vorhandensein institutionellen Vertrauens; 3) das Vorhandensein von Kategorisierungsprozessen und Kontrollillusionen. Institutionelles Vertrauen entsteht in Situationen, in denen eine Person an die Existenz objektiver Umstände glaubt, die sicherstellen, dass die interagierenden Parteien ihren Verpflichtungen nachkommen.
Die Erwartung eines hohen Vertrauens in die anfängliche Beziehung wird unter den folgenden Bedingungen sehr schwach sein: 1) wenn diese Erwartung nur durch wenige frühere Fälle gestützt wird; 2) wenn es auf Annahmen und Annahmen basiert; 3) wenn das Risiko hoch ist.
Wie man Vertrauen in einem Team entwickelt: Mythen und Realität
Das gegenseitige Vertrauen der Teammitglieder durchläuft drei Hauptphasen: Berechnung, Erfahrung, Identität.
Die Berechnungsphase basiert auf einer Art Abwägung aller Vor- und Nachteile, die der Treugeber im Falle einer Pflichtverletzung eines Partners gedanklich durchrechnet. Vertrauen ist in dieser Phase recht fragil, entwickelt sich langsam und vorsichtig und kann durch einen falschen Schritt verschwinden. Dabei sind die Kontakthäufigkeit im Team und die Einhaltung von Vereinbarungen in Kleinigkeiten von grundlegender Bedeutung für die Entwicklung: Pünktlich zurückrufen, angeforderte Informationen senden. Die rationale Komponente des Vertrauens ist in dieser Zeit von größter Bedeutung; die Teammitglieder müssen von der Kompetenz, Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit des anderen überzeugt sein. In dieser Phase sind vor allem kleine Siege notwendig: Kleinere Probleme durch gemeinsame Anstrengungen erfolgreich lösen.
In der Erfahrungsphase verlieren verschiedene Garantien und Abwägungen weitgehend ihre Bedeutung, da das zukünftige Handeln des Partners anhand seines Verhaltens in ähnlichen Situationen in der Vergangenheit beurteilt werden kann. In dieser Phase nimmt die Bedeutung der emotionalen Komponenten des Vertrauens – Wohlwollen und Offenheit für die Diskussion von Problemen – zu. Gleichzeitig steigt das Vertrauen in schweren Krisen, kritischen Situationen, deren Lösung gegenseitige Hilfe erfordert. Wenn umgekehrt Manager angesichts von Herausforderungen „zu beschäftigt“ sind oder Angst davor haben, ihre Meinung zu schwierigen Themen offen zu äußern, besteht die Gefahr, dass das Team das Vertrauen für immer verliert. Wie Untersuchungen zeigen, ist Nähe der sicherste Weg, Vertrauen zu zerstören, da sie es den Teammitgliedern ermöglicht, dem Verhalten des anderen beliebige, selbst die lächerlichsten Motive zuzuschreiben.
In der Identitätsphase sind Teammitglieder eine Gruppe mit einem gemeinsamen Wertesystem. Sie verstehen sich so gut und sind sich in ihren Einschätzungen des Geschehens so ähnlich, dass sie einander vertrauen können, dass sie im Umgang mit anderen Menschen gegenseitige Interessen vertreten. Selbst gravierende Einzelversagen, die durch Fehlentscheidungen eines Gruppenmitglieds verursacht wurden, mindern in dieser Phase das Vertrauen nicht, wenn die anderen davon überzeugt sind, dass der Mitarbeiter die Teamprinzipien befolgt hat.
Nestik T. A., 2005. S. 33
T. A. Nestik weist darauf hin, dass eines der Kriterien für das Vertrauen eines Mitarbeiters in seine Organisation als Arbeitgeber darin besteht, wie sehr er aus seiner Sicht auf die Unterstützung des Teams zählen kann. Wenn jemand in eine Abteilung kommt und beginnt, sich ganz der Arbeit zu widmen, ist es sehr wichtig, ob andere Mitarbeiter seinen Impuls unterstützen oder ihn im Gegenteil zurückziehen und sagen, dass er sie „einrichtet“. , die Messlatte höher legen, die Produktionsrate. Das Gleiche gilt für ein sehr komplexes Projekt, bei dem der Grad der Zufriedenheit mit den Beziehungen zum Management und den Kollegen innerhalb dieses Projekts die Arbeitszufriedenheit insgesamt beeinflusst.
A. B. Kupreichenko formulierte auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer empirischen Untersuchung des Vertrauens in einer Organisation sowie einer theoretischen und empirischen Analyse der Vertrauensstruktur einige Empfehlungen zur gezielten Bildung von Vertrauenskomponenten im Unternehmensbereich.
Eine der Hauptkomponenten von Vertrauen ist die Zuverlässigkeit des Interaktionspartners. Sie entsteht, wenn die Parteien ihre übernommenen Verpflichtungen erfüllen, die naturgemäß für verschiedene Interessengruppen unterschiedlich sind. Die Kunden des Unternehmens sind daran interessiert, Versprechen hinsichtlich der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, Preisen und Geschäftsbedingungen einzuhalten. Die Mitarbeiter des Unternehmens erwarten vom Management eine stabile Beschäftigung, Karriereentwicklung und ein objektives Belohnungs- und Strafsystem. Das Management wiederum erwartet eine hohe Arbeitsproduktivität, eine effektive Ausbildung sowie erhöhte Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals usw.
Ein wichtiges Element des Vertrauens, das auf Zuverlässigkeit basiert, ist laut A. B. Kupreichenko die Bereitstellung von Unterstützung und Fürsorge. Daher erwarten Unternehmen in schwierigen Situationen Verständnis und Unterstützung von ihren Partnern, Aktionären, Kunden und staatlichen Stellen: Kredite verlängern, Zahlungen aufschieben, Markentreue wahren, Personalabbau unterstützen und vorübergehende Verluste tolerieren. Zu den Besorgniserscheinungen für die Mitarbeiter des Unternehmens gehören verschiedene Arten von Versicherungen, Arbeitsplatzgarantien oder Zusatzleistungen im Falle von Entlassungen, flexible Arbeitszeiten, verschiedene Formen von zusätzlichem Urlaub usw. Die Unternehmensleitung erwartet, dass Mitarbeiter in einer Krisensituation Folgendes unterstützen: eine Reihe von Zwangsmaßnahmen, zum Beispiel Lohnverzögerungen oder Stellenabbau. Ein wichtiger Indikator für Fürsorge ist die Manifestation eines aktiven Interesses an der Arbeit, die Anerkennung von Verdiensten und der persönliche Beitrag.
Der wirtschaftliche Inhalt der Vertrauenskategorie ist von höchst spezifischer und angewandter Natur. Vertrauen in die Wirtschaftswissenschaften kann auf verschiedenen Ebenen betrachtet werden. In seiner aggregierten Form kann Vertrauen auf der Mikro- und Makroebene betrachtet werden, also auf der Ebene einer einzelnen Organisation und der Wirtschaft als Ganzes.
In diesem Sinne hängt die Steigerung des Vertrauens in Organisationen von der Schaffung von Bedingungen für eine positive Lösung zentraler Fragen der Qualität des Arbeitslebens ab, worunter eine bestimmte Reihe von Arbeitnehmerbedürfnissen und der Grad ihrer Befriedigung verstanden werden. Im Folgenden finden Sie Indikatoren zur Qualität des Arbeitslebens, die vom Labor Research Institute of America veröffentlicht wurden.
1. Gerechter Lohn – gleicher Lohn für gleiche Arbeit, gerechtfertigte Lohndifferenzierung. Es wird empfohlen, die individuelle Verantwortung für die Ergebnisse der Gesamtarbeit zu berücksichtigen und die langjährige Betriebszugehörigkeit zusätzlich zu vergüten.
2. Zusatzzahlungsprogramm – Zahlungen an den Arbeitnehmer und seine Familie im Krankheitsfall sowie bezahlte Ruhezeit im Zusammenhang mit Feiertagen, Ferien, bezahltem Bildungsurlaub.
3. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutzbedingungen. Dazu gehört auch die Festlegung normaler Arbeitszeiten, des Rentenalters und anderer Faktoren, die die sozialen Rechte der Arbeitnehmer bestimmen.
4. Arbeitsplatzsicherheit – Gewährleistung der Kontinuität der Berufserfahrung und des Vertrauens des Mitarbeiters in seine Zukunft. Unternehmern wird empfohlen, einen Teil der Kosten zu tragen, die im Zusammenhang mit einem erzwungenen Arbeitsplatzwechsel (berufliche Zusatzausbildung, Umschulung) entstehen.
5. Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter – Programme zur Verbesserung des allgemeinen Bildungs- und Berufsniveaus, Umschulung und persönliche Selbstverwirklichung.
6. Soziale Integration – günstiges sozialpsychologisches Mikroklima; Beziehungen zwischen Managern und Untergebenen, die Offenheit und Vertrauen, Freiheit von Vorurteilen und Gleichberechtigung der Menschen fördern, unabhängig von Rang und Position.
7. Beteiligung der Arbeitnehmer an der Produktion und Immobilienverwaltung, Förderung der Eigeninitiative, Förderung neuer Ideen. Das Bewusstsein des Mitarbeiters, dass die Aktivitäten seiner Organisation einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Gesellschaft haben.
8. Demokratie in der Produktion. Den Arbeitnehmern stehen die Rechte und Privilegien zu, die sich aus ihrer Mitgliedschaft in der Organisation ergeben (Redefreiheit, Recht auf Privatsphäre, Freiheit von jeglicher Diskriminierung und das Recht, an allen arbeitsbezogenen Aktivitäten teilzunehmen).
9. Lebensstil – Arbeit sollte ein harmonischer Teil des Lebens eines Einzelnen sein. Arbeitspläne, Reisen und Überstunden müssen in einem angemessenen Verhältnis zu familiären Pflichten und freier Zeit zur Erholung und persönlichen Weiterentwicklung stehen.
Milner Z. B., 1998
Eine der wesentlichen Komponenten des Vertrauens in eine Organisation ist das Gefühl der Einheit (Identität), das Vorhandensein gemeinsamer Ziele und Prinzipien – ein Unternehmen, eine Vision. A. B. Kupreichenko glaubt, dass es wichtig ist, unter den Mitarbeitern einer Organisation einen Unternehmensgeist zu entwickeln, der die Interessen und Ziele von Einzelpersonen, Gruppen und Abteilungen in Einklang bringt. Dies wird auf verschiedene Weise geschaffen. Eine davon besteht darin, hierarchische und berufliche Unterschiede zwischen den Ebenen der Organisation zu minimieren. Dies erfordert sowohl die Abschaffung einer Reihe von Statussymbolen und Vorteilen als auch echte Offenheit und Ungezwungenheit in der geschäftlichen und persönlichen Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern.
Als zusätzliches Mittel empfiehlt A. B. Kupreichenko den Einsatz spezieller Schulungen zur Entwicklung gemeinsamer Ziele und zur Festlegung von Prioritäten. Ein weiteres Mittel zur Schaffung eines Wir-Gefühls ist die offene Information über die Ziele und Beweggründe des Managements und der verschiedenen Abteilungen. Die Annäherung der Abteilungsmitarbeiter wird durch gemeinsame Arbeit an einem Projekt, gezielte Treffen zur Erörterung geschäftlicher Probleme, gemeinsame Schulungen, informelle Treffen zu bestimmten Ereignissen in der Organisation, also allen möglichen Formen der Kommunikation sowohl vertikal als auch horizontal der Organisationsstruktur, erleichtert.
Und schließlich wird die dritte Komponente des Vertrauens – Vorhersehbarkeit oder Wissen – gebildet, wenn die entwickelte Strategie strikt befolgt wird, keine plötzlichen Kursänderungen auftreten und wenn Änderungen an zuvor getroffenen Entscheidungen gerechtfertigt sind, wenn ehrliches, anständiges Verhalten vorliegt in Bezug auf alle Anspruchsgruppen beobachtet werden. Um das ehrliche und konsistente Verhalten seiner Mitarbeiter gezielt zu gestalten, kann die Unternehmensleitung eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, meint A. B. Kupreichenko. Sie müssen damit beginnen, Ihre eigene Integrität und Beständigkeit unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus ist es wichtig, diejenigen Mitarbeiter zu belohnen und mit gutem Beispiel voranzugehen, die diese Grundsätze befolgen. Dabei spielt auch die Organisation des Informationsflusses eine wesentliche Rolle. Wenn die Unternehmensleitung ihren Partnern und Mitarbeitern nicht zeitnah die Gründe für den Strategiewechsel erläutert, werden verlässliche Informationen durch Gerüchte ersetzt, was sich äußerst negativ auf das Vertrauen auswirken wird.
Um diese Empfehlungen effektiv in die Praxis umzusetzen, ist es laut A. B. Kupreichenko notwendig, die Merkmale interagierender Wirtschaftseinheiten, die Art ihrer Verbindungen, gegenseitige Erwartungen und Merkmale der sozialen Gruppen, deren Vertreter sie sind, klar zu verstehen. Ein Maßnahmenpaket zum Aufbau von Vertrauen in eine Organisation muss der Organisationsstruktur und der Art der Unternehmenskultur entsprechen. Auch die Berücksichtigung der Besonderheiten des externen Unternehmensumfelds spielt eine wichtige Rolle. So seien für russische Vertreter der Wirtschaft, so der Autor, aus wirtschaftlichen Gründen eine Reihe von Möglichkeiten zum Aufbau und Erhalt von Vertrauen noch nicht verfügbar, insbesondere garantierte Beschäftigung, Zuzahlungen bei Personalabbau oder die Betreuung ihrer Mitarbeiter Rentner.
Hauptaufgaben des Finanzmanagements:
1). Sicherstellung der Bildung ausreichender finanzieller Ressourcen entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Entwicklungsstrategie.
2). Sicherstellung der effektiven Nutzung finanzieller Ressourcen im Rahmen der Hauptaktivitäten des Unternehmens.
3). Optimierung des Cashflows und der Abrechnungspolitik des Unternehmens.
4). Gewinnmaximierung bei akzeptablem finanziellen Risiko und günstiger Steuerpolitik.
5). Sicherstellung des konstanten finanziellen Gleichgewichts des Unternehmens im Verlauf seiner Entwicklung, d.h. Gewährleistung der finanziellen Stabilität und Zahlungsfähigkeit.
Die Finanzpolitik einer Organisation ist eine Reihe von Maßnahmen zur gezielten Gestaltung, Organisation und Verwendung von Finanzmitteln zur Erreichung der Ziele der Organisation.
Die Finanzpolitik ist der wichtigste Bestandteil der gesamten Entwicklungspolitik einer Organisation, zu der auch Investitions-, Innovations-, Produktions-, Personal-, Marketing- usw. Richtlinien gehören. Wenn wir den Begriff „Politik“ weiter fassen, dann „handelt es sich dabei um Maßnahmen, die darauf abzielen, ein Ziel zu erreichen“. Daher ist die Erfüllung jeder Aufgabe, vor der eine Organisation steht, in gewissem Maße zwangsläufig mit Finanzen verbunden: Kosten, Einnahmen, Cashflows, und die Umsetzung jeder Lösung erfordert zunächst einmal finanzielle Unterstützung. Somit beschränkt sich die Finanzpolitik nicht auf die Lösung lokaler, isolierter Probleme wie Marktanalyse, Entwicklung von Verfahren zur Verabschiedung und Genehmigung von Verträgen, Organisation der Kontrolle über Produktionsprozesse, sondern ist umfassend.
Finanzpolitik ist eine relativ neue Disziplin. Es untersucht nicht das Wesen finanzieller Beziehungen und entwickelt keine Mechanismen und Methoden zur Optimierung von Einnahmen, Ausgaben, Cashflows usw., sondern nutzt bestehende, im Finanzmanagement berücksichtigte. Seine Rolle und Bedeutung verlieren jedoch nicht an Bedeutung. Es gibt viele Möglichkeiten, finanzielle Ressourcen zu generieren, zu verteilen und zu nutzen, die letztendlich das Wachstum einer Organisation ermöglichen. Aber erst die Entwicklung und Umsetzung der Finanzpolitik wird es ermöglichen, die Hauptrichtungen der Entwicklung klarer zu definieren.
Derzeit werden in vielen Organisationen finanzielle Ressourcen für die Koordinierung widersprüchlicher Aufgaben und Entscheidungen auf verschiedenen Führungsebenen aufgewendet, so dass es schwierig ist, zur nächsten Stufe überzugehen – der Auswahl optimaler Mechanismen, die es ermöglichen, die Ziele in kürzester Zeit und am schnellsten zu erreichen die niedrigsten Kosten.
Grundlage der Finanzpolitik ist die klare Definition eines einheitlichen Konzepts für die Entwicklung der Organisation sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht, die Auswahl der optimalsten aus der Vielfalt der Mechanismen zur Erreichung gesetzter Ziele sowie die Entwicklung wirksamer Kontrollmechanismen.
Gegenstand der Finanzpolitik ist das Wirtschaftssystem der Organisation sowie alle Arten und Richtungen der Wirtschaftstätigkeit in ihrem Zusammenhang mit der Finanzlage der Organisation und den Finanzergebnissen. Der Gegenstand der Finanzpolitik stellt die Gesamtheit des Wirtschaftssystems und seiner Aktivitäten dar, die von der Finanzpolitik beeinflusst werden.
Objekt der Finanzpolitikverwaltung:
1) Kapitalmanagement: Ermittlung des Gesamtkapitalbedarfs, Optimierung der Kapitalstruktur, Sicherstellung eines effizienten Kapitaleinsatzes.
2) Management der laufenden Kosten: Betriebsanalyse, Kostenminimierung, Kostenrationierung, Optimierung des Verhältnisses von fixen und variablen Kosten.
3) Dividendenpolitik: Bestimmung des optimalen Verhältnisses zwischen dem aktuellen Gewinnverbrauch und seiner Kapitalisierung.
4) Vermögensverwaltung: Ermittlung des Vermögensbedarfs, Optimierung der Vermögenszusammensetzung, Sicherstellung der Vermögensliquidität, Beschleunigung des Vermögensumschlagszyklus, Auswahl wirksamer Formen und Quellen der Vermögensfinanzierung.
5) Cashflow-Management: Bildung eingehender und ausgehender Cashflows, effektive Nutzung des Restbetrags vorübergehend freier Mittel.
Die konstituierenden Elemente des finanzpolitischen Objekts, mit denen es interagiert, bilden den Gegenstand der Finanzpolitik. Gegenstand der Finanzpolitik sind innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Finanzprozesse, Beziehungen und Abläufe, einschließlich Produktionsprozesse, die Finanzströme bilden und die Finanzlage und Finanzergebnisse, Abwicklungsbeziehungen, Investitionen, Fragen des Erwerbs und der Ausgabe von Wertpapieren bestimmen.
Zu den Hauptbestandteilen der Finanzpolitik im Wertpapierbereich gehören Methoden zur Kapitalerhöhung, Platzierung von Aktien, Zulassung von Aktien zur Börsennotierung und Verteilung der Aktienausgabe unter den Aktionären des Unternehmens.
Hinsichtlich der Ausrichtung wird die Finanzpolitik in interne und externe unterteilt. Die interne Finanzpolitik einer Organisation ist eine Politik, die auf finanzielle Beziehungen, Prozesse und Phänomene innerhalb der Organisation abzielt.
Die externe Finanzpolitik einer Organisation ist eine Politik, die auf die Aktivitäten der Organisation im externen Umfeld abzielt: auf Finanzmärkten, in Kreditbeziehungen, in Beziehungen zu verschiedenen Arten externer juristischer Personen und Einzelpersonen (Gegenparteien).
Die Finanzpolitik wird auf allen Ebenen der Finanzverwaltungseinrichtung durchgeführt. Es dient als Grundlage, auf der wir die Grundlagen der Finanzwissenschaft aufbauen.
Finanzen und Finanzpolitik stellen objektive bzw. subjektive Komponenten im Finanzmanagement dar, daher kann Finanzpolitik als subjektive Komponente positive und (oder) negative Ziele im Finanzmanagement verfolgen, je nachdem, welche Partei die Politikgestaltung im Einklang mit ihren eigenen Interessen vornimmt.
Wenn die Finanzpolitik auf die Entwicklung, Verbesserung der Finanzbeziehungen oder ein positives Ergebnis für den entsprechenden Gegenstand der Finanzbeziehungen abzielt, ist ihre Ausrichtung als konstruktiv zu betrachten.
Bekanntlich können persönliche, Gruppen- und sonstige Interessen unter bestimmten Voraussetzungen zu Lasten der Entwicklung eines Finanzverwaltungsgegenstandes verwirklicht werden oder gezielt auf eine Einschränkung oder Beendigung seiner Tätigkeit ausgerichtet sein. Solche Ziele gelten als negativ, die Aufgaben solcher Politiker gelten als destruktiv für den Gegenstand der Finanzpolitik. Der Grund für eine destruktive Finanzpolitik können auch Fehler bei ihrer Konstruktion und Umsetzung sein.
Die Hauptziele einer konstruktiven Finanzpolitik sind:
Bereitstellung von Finanzierungsquellen für die Produktion;
Verluste vermeiden und Gewinne steigern;
Auswählen von Richtungen und Optimieren der Produktionsstruktur, um deren Effizienz zu steigern;
Rationale Gewinninvestition in die Ausweitung von Produktion und Konsum;
Suche nach Reserven zur Verbesserung der Finanzlage und Erhöhung der finanziellen Stabilität der Organisation auf der Grundlage einer wirtschaftlichen Analyse.
1) Entwicklung eines optimalen Konzepts zur Verwaltung der Finanz-(Cash-)Ströme eines Unternehmens, das eine Kombination aus hoher Rentabilität und Schutz vor Geschäftsrisiken bietet;
2) Bestimmung der Hauptverwendungsrichtungen der Finanzmittel für den aktuellen Zeitraum (Monat, Quartal) und für die Zukunft (Jahr und längerer Zeitraum). Dabei werden die Aussichten für die Entwicklung der Produktions- und Handelsaktivitäten, der Zustand des makroökonomischen Umfelds (Besteuerung, Bankzinsen, Abschreibungssätze für Anlagevermögen usw.) berücksichtigt;
3) Umsetzung praktischer Maßnahmen zur Erreichung gesetzter Ziele (Finanzanalyse und -kontrolle, Auswahl von Methoden zur Finanzierung eines Unternehmens, Bewertung von Investitionsprojekten usw.).
Die Wirksamkeit der Finanzpolitik und ihre Übereinstimmung mit den Kriterien der Steuerbarkeit und der finanziellen Stabilität des Unternehmens. Die Wirksamkeit der Finanzpolitik wird durch den Grad der Zielerreichung bestimmt.
Die Wirksamkeit der Finanzpolitik einer Organisation als Grad der Erzielung des besten Ergebnisses bei niedrigsten Kosten wird anhand von Indikatoren für die finanzielle Effizienz der Arbeit ihrer Abteilungen einzeln und insgesamt sowie Indikatoren für die Effizienz der Leitung und Nutzung gemessen Finanzströme, Material- und Arbeitsressourcen.
Das wichtigste Mittel zur Umsetzung der Finanzpolitik ist der Finanzmechanismus der Organisation, d.h. ein System zur Verwaltung der Finanzbeziehungen einer Organisation durch Finanzhebel unter Verwendung von Finanzmethoden. Die Elemente des Finanzmechanismus sind Finanzbeziehungen als Gegenstand des Finanzmanagements, Finanzhebel, Finanzmethoden, rechtliche Unterstützung sowie Informationen und methodische Unterstützung des Finanzmanagements.
Finanzielle Hebelwirkung ist eine Reihe von Finanzindikatoren, Methoden, Techniken und Mitteln zur Beeinflussung des Managementsystems auf die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Organisation. Dazu gehören: Gewinn, Einkommen, Preis, Löhne, operative Hebelwirkung, finanzielle Hebelwirkung, Zinsen, Dividenden, Finanzsanktionen usw.
Ziele, Zielsetzungen und Richtungen für die Gestaltung der Finanzpolitik.
Das Hauptziel der Unternehmensgründung besteht darin, das Wohlergehen der Unternehmenseigentümer in der aktuellen Periode und in der Zukunft zu maximieren. Dieses Ziel drückt sich in der Sicherstellung der Maximierung des Marktwerts des Unternehmens aus, was ohne den effektiven Einsatz finanzieller Ressourcen und den Aufbau optimaler Finanzbeziehungen sowohl innerhalb des Unternehmens selbst als auch mit Gegenparteien und dem Staat nicht möglich ist.
Um das Hauptziel der Finanzpolitik zu erreichen, ist es notwendig, die optimale Balance zwischen strategischen Zielen zu finden:
Gewinnmaximierung;
Sicherstellung der finanziellen Nachhaltigkeit.
Die Entwicklung der ersten strategischen Richtung ermöglicht den Eigentümern Erträge aus dem investierten Kapital, die zweite Richtung bietet dem Unternehmen Stabilität und Sicherheit und bezieht sich auf die Risikokontrolle.
Die wichtigsten Phasen der Finanzpolitik des Unternehmens. Themen und Gegenstände der Finanzpolitik. Organisation der Informationsunterstützung für die Finanzpolitik.
1. Festlegung strategischer Entwicklungsrichtungen.
2. Planung (strategisch; operativ; budgetär.)
3. Entwicklung eines optimalen Managementkonzepts (Kapital, Vermögenswerte, Preise, Kosten)
4. Kontrolle (Benchmarking; Audit)
Die Phasen der Finanzpolitik werden in langfristige und kurzfristige Phasen unterteilt.
Themen und Gegenstände der Finanzpolitik
Die Themen der Geschäftsführung in Kleinunternehmen können der Manager und der Buchhalter sein.
In mittelständischen Unternehmen können laufende Finanzaktivitäten innerhalb anderer Abteilungen (Buchhaltung) durchgeführt werden; schwerwiegende Finanzentscheidungen (Investitionen, Finanzierung) werden von der Geschäftsführung des Unternehmens getroffen.
Große Unternehmen haben die Möglichkeit, die Organisationsstruktur und das Personal zu erweitern und Befugnisse und Verantwortlichkeiten zu verteilen zwischen:
· Informationsstellen: Recht, Steuern, Buchhaltung
· Finanzbehörden: Finanzabteilung, Finanzabteilung
· Kontrollorgane: Audit.
Für die Meldung finanzieller Probleme ist in der Regel der Finanzdirektor zuständig.
Die Hauptverwaltungsobjekte haben die folgenden Richtungen:
1. Kapitalmanagement (Optimierung der Kapitalstruktur; Sicherstellung eines effizienten Kapitaleinsatzes)
2. Dividendenpolitik (Bestimmung des optimalen Verhältnisses zwischen aktuellem Gewinnverbrauch und seiner Kapitalisierung)
3. Vermögensverwaltung (Sicherung der Vermögensliquidität)
4. Management der laufenden Kosten (Kostenminimierung)
5. Cashflow-Management (effektive Nutzung des Restbetrags vorübergehend verfügbarer Mittel)
Organisation der Informationsunterstützung für die Finanzpolitik
Die Informationsunterstützung für die Finanzpolitik eines Unternehmens lässt sich in zwei große Kategorien einteilen.
Externe Quellen:
1. Indikatoren, die die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung des Landes charakterisieren (BIP-Wachstumsrate)
2. Indikatoren zur Charakterisierung der Finanzmarktsituation:
3. Indikatoren, die die Aktivitäten von Wettbewerbern charakterisieren.
4.Normative und regulatorische Indikatoren.
Interne Quellen:
1. Primärinformationen (Buchhaltungsberichtsformulare)
2. Informationen aus der Finanzanalyse (Analyse von Finanzkennzahlen);
Methodik zur organisatorischen Unterstützung des Finanzmanagementsystems einer Organisation. Methoden zur Gestaltung der Finanzpolitik einer Organisation.
Es handelt sich um ein vernetztes Netzwerk interner Strukturabteilungen und Dienste der Organisation, die die Entwicklung und Verabschiedung von Finanz- und Investitionsentscheidungen sicherstellen und für deren Ergebnisse verantwortlich sind. Die Grundsätze der Gestaltung eines Organisationsmanagementsystems sehen die Schaffung von Kontrollzentren nach zwei wesentlichen Merkmalen vor:
Bei der hierarchischen Konstruktion geht es darum, die verschiedenen Ebenen zu identifizieren.
Die funktionale Struktur basiert auf der Aufteilung der Leitstellen nach Funktionen und Tätigkeitsarten.
1. Finanzanalyse (Solvenz, Rentabilität)
2. Betriebsanalyse
3. Expertenmethoden
4. Technische Analyse (für die Entwicklung und Umsetzung der Außenpolitik auf den Finanzmärkten)
Diagnose des Insolvenzrisikos einer Organisation. Inländische und ausländische Methoden zur Insolvenzdiagnose.
Insolvenz ist die Unfähigkeit und Unmöglichkeit eines Unternehmens, die Forderungen der Gläubiger aus Geldverbindlichkeiten vollständig zu erfüllen.
Die Insolvenzdiagnose ist Teil der Anti-Krisen-Finanzmanagementpolitik, bei der folgende Probleme konsequent gelöst werden:
Die finanzielle Lage des Unternehmens wird untersucht, um Anzeichen einer Krisenentwicklung frühzeitig zu erkennen;
Das Ausmaß des Krisenzustands des Unternehmens wird bestimmt;
Es werden die Hauptfaktoren untersucht, die die Krisenentwicklung des Unternehmens bestimmen.
Ausländische Models:
1. Altman-Modell.
Es dient der Analyse von Aktiengesellschaften, deren Aktien an der Börse notiert sind. Für einen Prognosezeitraum von einem Jahr liegt die Genauigkeit bei 95 %. Der Nachteil besteht darin, dass nur große Unternehmen bewertet werden, die ihre Aktien an der Börse platzieren.
2. Taffler-Modell
Der Vorteil des Taffler-Modells liegt in der hohen Genauigkeit der Prognose der Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens, die mit der großen Anzahl der analysierten Unternehmen verbunden ist.
Inländisch
1. Zaitsevas Sechs-Faktoren-Modell.
Berücksichtigt die Koeffizienten:
1. Verhältnis von Verbindlichkeiten und Forderungen;
2. Indikator für das Verhältnis der kurzfristigen Verbindlichkeiten zu den liquidesten Vermögenswerten;
3. Unrentabilität des Produktverkaufs
4. Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital;
2. „R – Modell“,
Entwickelt an der Staatlichen Wirtschaftsakademie Irkutsk. Mit diesem Modell können Sie das Insolvenzrisiko des analysierten Unternehmens über drei Quartale mit einer Genauigkeit von 81 % ermitteln.
Management der Marktaktivitäten eines Unternehmens.
Das Management der Marktaktivitäten eines Unternehmens sind diejenigen Aspekte der Gesamtmanagementfunktion, die die Marktpolitik des Unternehmens, seine Ziele und Verantwortlichkeiten bestimmen. Im Rahmen dieses Managements ist der Einsatz von Methoden und Aktivitäten operativer Natur vorgesehen, die sowohl auf die Steuerung der Aktivität selbst als auch auf die Vermeidung negativer Funktionsweisen des Unternehmens in allen Phasen der Marktaktivität abzielen, um wirtschaftliche Effizienz zu erreichen.
Die Hauptaufgabe besteht darin, die internen Fähigkeiten des Unternehmens optimal mit den Anforderungen der externen Umgebung zu koordinieren, um Gewinne zu erzielen. Um die Marktaktivitäten eines Unternehmens zu verbessern, ist es notwendig: Marktforschung durchzuführen, eine Uzu formulieren und Marketing zu planen.
Richtlinie zur Bestandsverwaltung
Ziel
Eine Möglichkeit, die Aktivitäten eines Unternehmens zu stabilisieren, besteht darin, materielle Vermögenswerte anzusammeln, um einen möglichen zukünftigen Bedarf zu decken.
Die meisten Unternehmen haben einen kontinuierlichen Produktionscharakter und benötigen daher in der Regel mindestens einen Mindestbestand an Lagerbeständen. Der Bedarf an ihnen wird durch die Tatsache verstärkt, dass in der realen Wirtschaft häufig Unsicherheiten hinsichtlich der Lieferzeiten und deren Diskrepanz zu den Produktionszeiten bestehen.
Methoden
Methoden zur Schätzung von Reserven können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden. Das erste Anzeichen ist die Häufigkeit der Aufzeichnung. Bei der periodischen Lagerbuchhaltung wird keine tägliche Buchhaltung durchgeführt und die Lagerbestände und damit die Kosten der verkauften Waren werden am Ende der Periode bewertet. Bei laufender Buchführung werden täglich der Wareneingang und -abgang aus den Vorräten sowie die Herstellungskosten der verkauften Waren beurteilt.
Das zweite Merkmal ist die Abrechnung der Kosten einer auf Lager befindlichen Wareneinheit.
Modelle
Die meisten Modelle in der Struktur enthalten die Formel:
Gewinn = Umsatz – Produktionskosten – Lagerkosten – Kosten der Kundenenttäuschung
1. Modell wirtschaftlich gerechtfertigter Bestandsanforderungen (EOQ). Das mathematische EOQ-Modell bestimmt das optimale Volumen der Lagerbestände mit dem Ziel, die Kosten für deren Anschaffung und Lagerung zu minimieren und gleichzeitig den prognostizierten Bedarf an diesen Gütern zu decken.
2. Materialbedarfsplanungsmodell (MRP) – ist ein Computerinformationssystem, das dazu dient, Bestellungen zu bearbeiten und die Bestandsbildung abhängig von der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens zu planen.
3. Just-in-Time-System (JIT). Jedes System ist bestrebt, genügend Lagerbestand zu schaffen, um den prognostizierten Bedarf zu decken.
4. ABC-Methode – klassifiziert Warengruppen im Lagerbestand nach ihrer Bedeutung. Die größte Aufmerksamkeit wird den Waren der Gruppe „A“ gewidmet, den teuersten.
5. Modell mit festem Lagerbestand: Es gibt einen maximal gewünschten Lagerbestand eines Produkts im Lager, die Nachfrage nach diesen Produkten verringert die Menge im Lager und sobald die Menge den Schwellenwert erreicht, wird eine neue Bestellung aufgegeben.
6. Das Modell mit einem festen Zeitintervall zwischen Bestellungen funktioniert wie folgt: In einer bestimmten Häufigkeit wird eine Bestellung aufgegeben, deren Größe den Lagerbestand auf den maximal gewünschten Lagerbestand auffüllen soll.
7. Das Modell mit einer festgelegten Häufigkeit der Auffüllung der Lagerbestände auf ein bestimmtes Niveau funktioniert wie folgt: Bestellungen werden periodisch aufgegeben, gleichzeitig wird jedoch der Lagerbestand überprüft. Wenn der Lagerbestand den Schwellenwert erreicht, wird eine zusätzliche Bestellung aufgegeben.
8. Das „Minimum-Maximum“-Modell funktioniert wie folgt: Die Lagerbestände werden regelmäßig überwacht, und wenn sich bei der Überprüfung herausstellt, dass der Lagerbestand kleiner oder gleich dem Schwellenwert ist, wird eine Bestellung aufgegeben.
Das Konzept der „Finanzpolitik eines Unternehmens“, seine Bedeutung für die Entwicklung eines Unternehmens.
Die Finanzpolitik eines Unternehmens ist eine Reihe von Maßnahmen zur gezielten Gestaltung, Organisation und Verwendung der Finanzmittel zur Erreichung der Unternehmensziele.
Erst die Entwicklung und Umsetzung einer Finanzpolitik in einem Unternehmen ermöglicht es, die Hauptentwicklungsrichtungen klarer zu definieren und die gesetzten Ziele mit geringsten Kosten zu erreichen.
Grundlage der Finanzpolitik ist die Definition eines einheitlichen Konzepts für die langfristige und kurzfristige Entwicklung des Unternehmens.
Finanzpolitik beantwortet die Fragen:
Wie lassen sich die strategischen Ziele der finanziellen Entwicklung eines Unternehmens optimal kombinieren?
Wie erreichen Sie Ihre Ziele unter bestimmten finanziellen und wirtschaftlichen Bedingungen?
Welche Mechanismen eignen sich am besten zur Erreichung Ihrer Ziele?
Jede Organisation ist ein zielgerichtetes Aktivitätssystem. Alle Organisationsformen entstehen und entwickeln sich als einzigartige Antworten auf die vielfältigen Aufgaben, die sich eine Person oder Personengruppe im Rahmen ihrer zielgerichteten Tätigkeit stellt. Auf den Prozess der Gründung und Funktionsweise von Organisationen kann ein ingenieurwissenschaftlicher Ansatz angewendet werden, der es ermöglicht, effektive Organisationssysteme zu entwerfen.
... der Zweck des Ziels und die Wahl der Mittel, um es zu erreichen, machen den Sinn aus
Systeme studieren. Die Existenz der Systemtheorie ist gerechtfertigt
die Möglichkeit, mit seiner Hilfe das zu erreichen, was Sie wollen
Systemzustand.
<В.Д. Могилевский>
Eine Organisation entsteht, wenn zwischen einigen Ausgangsobjekten (insbesondere Personen und/oder Personengruppen) über einen bestimmten Zeitraum stabile natürliche Beziehungen entstehen, die einige Eigenschaften des zu schaffenden oder umzuwandelnden Systems aktualisieren oder einschränken.
Die Gründung und das Funktionieren von Organisationen sind Varianten eines zielgerichteten Tätigkeitssystems, und die Organisationen selbst (Unternehmen, Unternehmen, Konzerne, Gemeinden, Vereine usw.) fungieren tatsächlich als Instrumente zur Erreichung ihrer Ziele. Dabei können die konkreten erklärten Ziele in sehr weiten Grenzen variieren – von der Erzielung materieller Vorteile bis hin zur Lösung politischer, sozialer, moralischer und ethischer oder sonstiger Widersprüche. So erscheinen und entwickeln sich alle Organisationsformen als einzigartige Antworten auf die Vielzahl von Aufgaben, die sich eine Person oder Personengruppe im Rahmen ihrer zielgerichteten Tätigkeit stellt.
Beispiel 1. Organisation in Aktion.
Problem: Angenommen, Sie möchten einen ganzen Baumhain fällen. Sie können natürlich darauf warten, dass dieses Ereignis Z (alle Bäume fallen zu Boden) von selbst eintritt. Zum Beispiel wird uns ein Tornado mit dem Siegel „Made in USA“ besuchen. Aber das ist sehr unwahrscheinlich, wenn wir über Russland sprechen. Kurz gesagt, Wahrscheinlichkeit p spontaner Übergang zu dem Ereignis Z ist fast nicht von Null verschieden.
Aber die Aufgabe, einen Hain abzuholzen, kann anders angegangen werden – gezielt, nämlich, gezielt Rekrutieren Sie ein Team von Holzfällern, versorgen Sie sie mit Ausrüstung und legen Sie einen Schnittplan fest, der uns mit einer neuen Wahrscheinlichkeit P, viel größer als p, den Zustand Z liefert (alle Bäume liegen auf dem Boden).
Haben Sie den Unterschied gespürt? Das ist die Essenz von Organisationen.
Grob lassen sich zwei Hauptarten der Organisationsgründung unterscheiden: (1) intuitiv, spontan; (2) zielorientiert, wissenschaftlich fundiert. Im ersten Fall können wir von einem zufälligen Prozess der Verbesserung und/oder Entstehung eines bestimmten Aktivitätssystems sprechen (d. h. von der Selbstorganisation eines bestimmten Aktivitätssystems), und im zweiten Fall von der Steuerung des Prozesses Schaffung eines Aktivitätssystems, das auch mit dem Prozess der Selbstorganisation einhergehen kann. Gleichzeitig kann der Prozess der Bildung oder Veränderung einer neuen Organisationseinheit qualitativ als evolutionär, adaptiv, regressiv usw. charakterisiert werden. Die meisten dieser Konzepte haben keine eindeutige Interpretation und werden oft recht willkürlich verwendet. So ist Evolution beispielsweise eine Modifikation eines Systems in Richtung einer Erhöhung seiner Anpassungsfähigkeit (Optimierung bestimmter Parameter) an Umweltbedingungen. Das Hauptmerkmal, das die Entwicklung von anderen dynamischen Prozessen, beispielsweise vom Wachstumsprozess, unterscheidet, ist die qualitative Veränderung der Parameter, die den Zustand des Systems charakterisieren, im Laufe der Zeit (der Wachstumsprozess ist nur durch eine quantitative Änderung der Parameter gekennzeichnet) und Diese Veränderung ist abrupt und oft irreversibel. Zielgerichtetes Handeln unterscheidet sich vom spontanen Handeln vor allem dadurch, dass es die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass das System vom aktuellen Zustand in einen bestimmten spezifizierten Zustand übergeht. Offensichtlich liegt der Sinn des Managements gerade darin, solche Veränderungen anzustoßen.
Lassen Sie uns eine Reihe formaler Notationen und Abkürzungen einführen:
CD - zielgerichtetes Handeln(Q);
R- Ressourcen(materielle und technische, finanzielle, arbeitsbezogene, informationelle) Ausgaben für die Umsetzung gezielter Aktivitäten;
S- Umgebungsbedingungen (äußere Umgebung, Makroumgebung), in der Aktion Q auftritt;
Z- Ziel Aktionen (Zielereignis);
W-“ Nebenprodukt“, begleitend zur Umsetzung der Veranstaltung des Ziels Z ;
Zentralverriegelung - Ziellink- die Kombination S + R + Z + W, die für eine bestimmte gezielte Handlung charakteristisch ist;
p ist die Wahrscheinlichkeit des spontanen Auftretens eines Ereignisses äquivalent zu Z;
P ist die Wahrscheinlichkeit zielgerichteten Handelns.
In der Regel gilt P > p ³ 0.
Das zielgerichtete Handeln von Q ist also „ Brücke"(Werkzeug, Mechanismus, Methode, Übertragung usw.) für den Übergang von einer Situation mit vorhandenen Ressourcen (R, S) zu einer neuen Situation Z, und der Übergang geht in der Regel mit der Freisetzung von Nebenprodukten W einher , und die Wahrscheinlichkeit seiner Umsetzung ist größer als die Wahrscheinlichkeit des spontanen Eintretens des Ereignisses, äquivalent zu Z. In formalisierter Form das allgemeine Schema des zielgerichteten Handelns (Q):
Q(P>p): [ R,S] ® [ Z,W] (1)
Wir betonen, dass unter einer zielgerichteten Aktion (Q) oder einem zielgerichteten Aktionsoperator Q jeder Prozess, Mechanismus, jede Abfolge von Aktionen (Operationen) verstanden wird, der existiert und/oder erstellt wird, um eine bestimmte Aufgabe auszuführen.
Beispiel 2. Die Rolle von CD-Operatoren ist:
Separate technische Geräte(zum Beispiel Betreiber gezielter Nutzung fossiler Energieträger, Werkzeuge):
- Menschen(Spezialisten als Betreiber, um bestimmte Aktionen unter bestimmten Bedingungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit P durchzuführen);
- binäre Systeme„Person“ + „Person“, „Person“ + „technisches Gerät“ (ein Beispiel für eine solche Kombination ist ein Kaufhaus – ein gezieltes System zum Verkauf von Waren – das sowohl Spezialisten (z. B. Vertriebsleiter) als auch technische Geräte umfasst ( Drucker, Stempel, Taschenrechner, Raumbeleuchtungsgeräte usw.), deren kombinierter Einsatz idealerweise die Wahrscheinlichkeit P des Verkaufsakts erhöhen sollte).
Beispiel 3. Geschäftsprozesse und Lieferketten als Sonderfälle von Betreibern gezielter Aktivitäten.
Ein Handelsunternehmen ist ein komplexes System, in dem eine ganze Reihe dynamischer Prozesse implementiert sind. In Theorie und Praxis des Organisationsmanagements ist es üblich, die Hauptklasse dieser Prozesse mit dem verallgemeinerten Begriff „Geschäftsprozess“ zu bezeichnen. Geschäftsprozess- Hierbei handelt es sich um eine Reihe verschiedener Arten von Aktivitäten, bei denen eine oder mehrere Arten von Ressourcen „Input“ verwendet werden und als Ergebnis dieser Aktivität „Output“ ein Produkt entsteht, das für den Verbraucher wertvoll ist (Hammer, Champy, 1999).
Im Logistikparadigma werden Geschäftsprozesse im Rahmen getrennt Operationen, ihre entsprechenden Ressourcen und Darsteller. Die Ausführung eines Geschäftsprozesses wird durch Ereignisse (Situationen) initiiert, und der Geschäftsprozess selbst ist eine der Formen der Reaktion auf Änderungen der Parameter der externen oder internen Umgebung. Insbesondere wird das Konzept der „Service Response Logistics“ (SRL) verwendet, das als Prozess der Koordinierung der Logistikaktivitäten definiert ist, die erforderlich sind, um Dienstleistungen im Hinblick auf Kosten und Kundenzufriedenheit auf die effizienteste Weise bereitzustellen (Ballou, 1993). Somit wird das Unternehmen als mehrstufiges Dienstleistungssystem behandelt und Unternehmensmanagement – als Regulierung der Parameter von Geschäftsprozessen oder Parametern von Lieferketten.
Auf dieser Seite betrachten wir alle Arten von Organisationen als komplexe Betreiber zielgerichteter Tätigkeit im oben genannten Sinne. Die Verwendung bestimmter Mengen ähnlicher Operatoren ermöglicht die Umsetzung der Grundkette „Ziel (Aufgabe) – Organisationsentscheidung“.
Das Wesentliche liegt in der bewussten, gerechtfertigten Kombination von Akteuren zielgerichteten Handelns. Organisations- und Sozialkonstruktion.
Jede wissenschaftliche Disziplin bietet entsprechend ihrem Fachgebiet einen eigenen Ansatz zur Klassifizierung von Organisationen. Unserer Meinung nach sind alle diese Definitionen in den Kontexten, für die sie formuliert wurden, auf ihre Art richtig.
Für die Zwecke dieses Artikels halten wir es nicht für notwendig, diese Klassifizierungen zu diskutieren. Bleiben wir bei der Tatsache, dass eine Organisation ein Instrument zur Erreichung einer Reihe von Zielen ist, die von den wichtigsten Interessengruppen (hauptsächlich Eigentümer, Top-Management, Mitarbeiter, Verbraucher, Gesellschaft usw.) gebildet werden. Diese Definition ist wesentlicher Natur und hat keinen Bezug zur Organisations- und Rechtsform einer bestimmten Wirtschaftseinheit.
Wir gehen davon aus, dass eine Organisation unabhängig von ihrer Definition:
Auf diese Weise Organisation ist eine soziale Form der Lösung sozialer Probleme und Widersprüche. Beachten Sie, dass wir unter Aufgabe einen streng formulierten Widerspruch zwischen Soll- und Ist-Zustand verstehen.
Beispiel 4. Soziale Aufgaben und Widersprüche:
4.1. Der berühmte revolutionäre Widerspruch „Die Führer können nicht.“<компетентно управлять>, aber die unteren Klassen wollen nicht<жить по старому>„hat eine Vielzahl von Organisationen hervorgebracht, von denen jede diesen Widerspruch auf ihre eigene Weise löst. Die bekanntesten von ihnen sind wahrscheinlich Organisationen wie das Parlament und Terrororganisationen.
4.2. Aus der Aufgabe, Informationen über die eigenen Produkte zu verbreiten (die Teilaufgabe der Umsatzsteigerung), entstand einst die Figur des Werbeagenten und später eine solche Organisation wie die Werbeagentur.
Darüber hinaus sind alle von Organisationen erklärten Ziele letztlich sozialpsychologischer Natur.
Beispiel 5. Im Jahr 2001 scheiterte die Fusion von Lucent Technologies und Alcatel, 1999 - Texaco Inc. und Chevron Corp., 1998 - Monsanto Co. mit American Home Products Corp. Zweifellos würden alle diese Fusionen den Wohlstand der fusionierenden Unternehmen steigern. Die Gründe für das Scheitern der Verhandlungen liegen in allen Fällen darin, dass sich zwei Top-Manager nicht darauf einigen konnten, wer von ihnen das fusionierte Unternehmen leiten würde, d. h. lieber das Wohlergehen des Unternehmens gegen ihren persönlichen sozialen und beruflichen Status eintauschen.
Der ausschließlich zielgerichtete Charakter der Gründung und Funktionsweise von Organisationen ermöglicht es uns, eine grundlegende Typologie von Organisationen vorzuschlagen, die nach ihrem Zweck gruppiert sind.
Unserer Meinung nach reichen die in Eintrag (1) vorgestellten Komponenten zielgerichteten Handelns aus, um eine Typologie von Organisationen zu skizzieren. Fast jede Organisation kann als Muster zielgerichteten Handelns beschrieben werden (1). Stellen wir uns dazu die Frage: Zu welchem Zweck schließen sich Menschen und/oder Personengruppen zusammen? Das heißt, zu welchem Zweck werden bestimmte Organisationen gegründet? Und basierend auf (1) antworten wir, dass Menschen und/oder Personengruppen eine Organisation gründen (siehe Tabelle 1.1):
1. Für die Sozialisierung/das Teilen von Ressourcen R
Ein Beispiel für eine zu diesem Zweck gegründete Organisation:
Ein Konsortium ist eine Organisationsform, die einen vorübergehenden Zusammenschluss mehrerer Banken oder Industrieunternehmen mit dem Ziel darstellt, gemeinsam einen Kredit zu vergeben oder eine kapitalintensive Phase eines Investitionsvorhabens umzusetzen, wenn die finanziellen Mittel eines Teilnehmers nicht mehr ausreichen.
2. Um Nebenprodukte W zu entfernen/zu recyceln
Organisationsbeispiel:
Eine psychiatrische Klinik ist laut M. Foucault eine Organisation, die zur „Entsorgung“ von Personen gegründet wurde, deren Verhalten gegenüber der Gesellschaft destruktiv ist.
3. Um gemeinsame und/oder komplementäre Ziele Z(1) … Z(n)
Organisationsbeispiel:
Ein Firmenshop besteht aus Aktivitätssubsystemen, deren Ziele nicht gemeinsam sind. Somit ist die Verkaufsabteilung in einem Geschäft ein Rechenzentrumssystem, das auf die Schaffung von Betreibern spezialisiert ist, die den Verkauf von Waren sicherstellen. Die Betreiber sind hier Verkaufsmethoden – von verbal bis nonverbal – und Geräte, die die Erstellung von Berichten und Transaktionen beschleunigen und für eine vorteilhafte Präsentation von Waren und Ausstellungsgeräten sorgen. Die Mitarbeiter dieser Abteilung sind an maximalen Verkaufsmengen interessiert. Andererseits verfolgt die benachbarte Abteilung – die Abteilung für Wareneinkauf und -lagerung – ihr Ziel, eine möglichst schnelle Übertragung aller Geld- und Sachmittel des Unternehmens in Waren sicherzustellen. Zwischen den Zielen dieser Subsysteme besteht ein offensichtlicher Widerspruch: Verkäufer wollen immer mehr verkaufen, der Einkauf kann ihnen jedoch keine unbegrenzte Menge an Waren zur Verfügung stellen. Zusammen mit Subsystemen wie der Finanzabteilung und der Werbeabteilung entsteht jedoch ein tragfähiger Aktivitäts-IS – das einfachste zielgerichtete System eines Firmenshops.
4. Für eine konfliktfreie und/oder für beide Seiten vorteilhafte Nutzung der Situation S
Organisationsbeispiel:
Ein Kartell ist ein sozialer Zusammenschluss politischer Parteien, der gegründet wurde, um ein gemeinsames vereinbartes Programm zu einem wichtigen Thema umzusetzen.
5. Zum Zweck der Sozialisierung/Aufteilung neuer Betreiber
Abteilung (in einem Werk, in einem Forschungsinstitut) – wird geschaffen, um die Aktivitäten von Spezialisten zu integrieren, neue Techniken zu entwickeln und die Fähigkeiten der Werkzeugbasis zu erweitern.
6. Verschiedene Mischformen von Assoziationen basierend auf Absatzkombinationen. 15
Casino – löst das Problem, Geld gegen Emotionen einzutauschen.
Stammesgemeinschaft – das Problem der effektiven gemeinsamen Nutzung von Ressourcen R (Land) und Betreibern (Produktionsmittel, Menschen – Mitglieder der Gemeinschaft) ist gelöst.
Tabelle 1.1
Typologie von Organisationen
|
Arten von Organisationen (Gruppierung nach Zielmerkmal) |
||||||
|
Zielgruppen |
Verallgemeinerung/Teilung von Ressourcen |
Entfernung/Verarbeitung von Nebenprodukten |
Umsetzung gemeinsamer/komplementärer Ziele |
Konfliktfreie und/oder für beide Seiten vorteilhafte Nutzung der Situation |
Verallgemeinerung / Division / Bildung von Aktivitätsoperatoren |
Verschiedene Kombinationen früherer Ziele |
|
Beispiel für Organisationen |
Handelsunternehmen, Konsortium |
Psychiatrische Klinik, „Friedhof“ für Industrieabfälle |
Verbände, Gewerkschaften, Supermärkte |
Kartelle, Fraktionen |
Funktionsabteilungen, Brigaden, Teams |
Casino, Stammesgemeinschaft |
Im Rahmen der vorgeschlagenen Typologie (Tabelle 1.1) spielt es im Wesentlichen keine Rolle, ob es sich beispielsweise um eine kommerzielle Organisation handelt. Der Schwerpunkt liegt auf der Tatsache, dass jede Organisation ein Problem löst, und diese Aufgabe muss nicht unbedingt mit der Erzielung von Gewinn verbunden sein. Wir behaupten nicht, dass unsere Typologie alle Merkmale einer bestimmten Organisation erfasst. Aber seine Verwendung ermöglicht es Ihnen, schnell die Hauptprobleme zu erkennen, die die Entwicklung der einen oder anderen Organisationsform behindern, und sich auf die Suche nach neuen Formen zu begeben, die es Ihnen ermöglichen, den aufkommenden Widerspruch aufzulösen.
Wir haben oben festgestellt, dass Organisation eine soziale Form zur Lösung sozialer Probleme und Widersprüche ist. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, ein typisch soziologisches Thema – soziale Assoziation (soziale Interaktion) – aus ingenieurwissenschaftlicher Sicht zu betrachten. Tatsächlich beginnt ein Ingenieur, der ein technisches System erstellt und/oder verbessert, seine Arbeit mit der Formulierung eines technischen Widerspruchs zwischen dem Gewünschten (Z) und dem Bestehenden (S). Als nächstes folgt die sogenannte Inventur. ihm zur Verfügung stehende materielle Feldressourcen (R). Und erst dann wird ein zielgerichteter Aktionsoperator konstruiert, dank dessen Transition (1) möglich wird:
Q(P > p): ® .
Angesichts dessen, was wir über die Natur organisatorischer Systeme (insbesondere die Zweckmäßigkeit des Funktionierens) und ihre Typologie gesagt haben, gibt es keine grundsätzlichen Einschränkungen für die Anwendung des oben beschriebenen Ingenieurverfahrens auf das Problem der Organisationsgründung.
Hinweis im Text
Leider sind die Fähigkeiten unserer Führungskräfte und Sozialarbeiter, soziale Widersprüche zu erkennen, entweder auf Intuition und Instinkt beschränkt oder fehlen. Wer sich als Führungskraft beruflich weiterentwickeln möchte, muss sich täglich darin üben, gesellschaftliche und organisatorische Widersprüche zu erkennen. Um die aufkommenden gesellschaftlichen Widersprüche zu spüren, ist es wie bei jeder kreativen Tätigkeit notwendig, entscheiden relevant Aufgaben. Deshalb haben wir auf unserer Website eine Rubrik „Problembuch zum sozialen Aufbau“ erstellt, in der Sie Ihre eigenen, aus eigener Erfahrung „erlittenen“ oder aus Büchern stammenden Probleme einordnen und/oder sich durch Ausprobieren mit uns bekannten Problemen vertraut machen können sie anders zu lösen als wir oder die Autoren dieser Probleme. Man sollte bedenken, dass es im Leben für jedes Problem mehrere Lösungen gibt.
Wir betonen, dass die Verwendung des „Engineering-Paradigmas“ in Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung nichts grundsätzlich Neues ist. Die allgemeine Idee der Organisation als System universeller Schemata wurde bereits in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts in den Werken von A.A. formuliert. Bogdanov, der die Notwendigkeit begründete, eine universelle Organisationswissenschaft (Tektologie) zu schaffen. In den Werken von I.S. Ladenko widmete sich „intelligenten Systemen“, die Frage nach Aktivität als schemareflexibler Entität wurde aufgeworfen und die allgemeinen Probleme der Beziehung zwischen Aktivität, Denken, Lernen und Management auf der Grundlage universeller Modelle betrachtet. Eine praxisorientierte Modellbeschreibung einer hierarchischen Organisation als Menge koordinierter Entscheidungen wurde von M. Mesarovic entwickelt. Der Engineering- (oder „Engineering“)-Ansatz ist die Grundlage allgemein anerkannter Standards der Geschäftsmodellierung (z. B. der IDEF-Methodik) und der Methodik der Strukturanalyse und des Strukturdesigns (Structured Analysis and Design Technique, SADT), die Grundlage der Funktionskosten Analyse (Activity Based Costing, ABC) und in einer Reihe von Softwarepaketen implementiert (ARIS, IDEF/Design, Rational Rose, SAP R/3, Galaktika, Parus, Etalon usw.).
Die Möglichkeit, technische Methoden auf soziale Angelegenheiten anzuwenden, wurde in einer Reihe methodischer Arbeiten der letzten Jahrzehnte nachgewiesen (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Radshun R.V., 1997; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000). Insbesondere wurde gezeigt, dass sich alle zielgerichteten Aktivitätssysteme nach den gleichen Mustern entwickeln und daher die Erfahrung der Verbesserung zielgerichteter Aktivitäten wie der Schaffung neuer technischer Objekte (mit Vorbehalten) auf den Bereich der sozialen und organisatorischen Gestaltung übertragen werden kann.
Unter Organisationsdesign verstehen wir also eine Reihe von Verfahren, die im Laufe der Zeit eingesetzt werden und die Bildung eines bestimmten zielgerichteten Aktivitätssystems (Organisation) ermöglichen. Jedes Verfahren greift in den etablierten oder zufälligen Ablauf der Ereignisse ein und erhöht so die Wahrscheinlichkeit P des angestrebten Ergebnisses.
Grundlage des Designprozesses ist die Entwicklung eines formal-logischen Modells der Organisation, das den Zielen der wichtigsten Stakeholder-Gruppen entspricht. Wie beim technischen Design (siehe zum Beispiel Ilyichev A.V., 1991) wird in der Anfangsphase das Erscheinungsbild des Systems ausgewählt, das dem gegebenen Ziel und den gegebenen Ressourcen entspricht, alternative Optionen zur Erreichung des gegebenen Ziels werden in Betracht gezogen und die beste ist ausgewählt. Abgerundet wird die Phase durch die Entwicklung taktischer und technischer Spezifikationen für die Entwicklung eines sozialen Systems, die beispielsweise Folgendes umfasst: 1) Bestimmung einer Reihe von Betreibern gezielter Aktivitäten (Q) (z. B. Rekrutierung der notwendigen Fachkräfte, Zusammenstellung des Maschinenparks, methodische Unterstützung); 2) Ermittlung möglicher Optionen zur Ressourcenbereitstellung (R) ( zum Beispiel der Abschluss von Verträgen über die Lieferung von Rohstoffen und Energie, die Anbindung an das Internet); 3) Modell der Interaktion der Organisation mit der externen Umgebung ( zum Beispiel die Organisation von Vertriebskanälen, die Erstellung regulatorischer Dokumente, die Eröffnung eines Bankkontos); 4) mögliche Optionen für organisatorische und rechtliche Existenzformen der Organisation ( zum Beispiel die Registrierung eines Unternehmens als juristische Person) usw..
Als Ergebnis muss ein Dokument (Projekt) erstellt werden, das Folgendes enthält: 1) Begründung der vorgeschlagenen Lösungen; 2) das Prozessmodell der Organisation als Ganzes; 3) Parameter der Hauptprozesse (gezielte Aktionen); 4) Anforderungen an das Personal der Organisation; 5) detaillierte technische, wirtschaftliche, sozialpsychologische, umweltbezogene und andere gestalterische Aufgaben.
Anschließend erfolgt auf der Grundlage des Projekts der Aufbau/Umbau des Sozialsystems und dessen anschließender Betrieb.
Wie in den Arbeiten gezeigt (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000), basiert das Projekt der Organisation (als zielgerichtetes Aktivitätssystem) auf Standardverfahren, und es gibt nur eine wenige solcher Verfahren. Verschiedene Autoren nennen sie unterschiedlich. In der Memetik (Dawkins, 1993) werden sie genannt Meme, in Sozioergonik (Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000) Standards zur Lösung gesellschaftlicher Widersprüche. Ihr gesamtes Set bildet eine Art Konstrukteur von Techniken, auf deren Grundlage ein soziales System als Mittel zur Überwindung sozialer Widersprüche aufgebaut oder modernisiert werden kann. Daher kann der Entwurf einer Organisation als ein Prozess des Aufbaus eines Rechenzentrumsbetreibers auf der Grundlage bestimmter Standards betrachtet werden.
Die Arbeit enthält Materialien, die während der Umsetzung des Projekts Nr. 00-06-80195 der Russischen Stiftung für Grundlagenforschung gewonnen wurden.
Eines der wichtigsten Probleme bei der Organisation des Managements besteht darin, die Zweckmäßigkeit seines Systems zu bestimmen, d.h. Festlegung des Hauptzwecks (allgemeinen Zwecks) der Existenz des Unternehmens.
Das Ziel ist der gewünschte Zustand des Systems. Es gibt zwei Arten von Zielen: Entwicklung und Stabilisierung.
Die Ziele, aus denen sich das Gesamtziel des Unternehmens zusammensetzt, müssen eine Reihe von Merkmalen aufweisen: Management, Planung, Kontrolle
Die Hauptsache besteht darin, die Ziele zu bestimmen, die den Interessen des Unternehmens entsprechen, und damit die Managementfunktionen zu bestimmen, die diese Ziele umsetzen.
Ziele werden durch Managementfunktionen verwirklicht. Die Umsetzung jeder Funktion wird durch die entsprechende Managementeinheit sichergestellt, die ein Strukturelement des Managementsystems ist. Die Gültigkeit der Existenz von Struktureinheiten im Managementsystem wird immer durch deren Funktionen bestimmt. Die Effizienz jeder Einheit hängt wiederum von ihrer internen Struktur ab, deren Elemente (Gruppen und einzelne Mitarbeiter) durch die Operationen bestimmt werden, aus denen diese Funktionen bestehen.
Managementfunktionen entstehen durch Arbeitsteilung, die Elemente kumulativer Wirkung mit homogener Natur und Gemeinsamkeit der Zwischenziele kombiniert, d.h. individuelle Führungsarbeit. Um Managementfunktionen zu benennen, ist es notwendig, die Anzeichen von Homogenität und Gemeinsamkeit von Zielen, Elemente gezielter Einflussnahme, zu bestimmen. Keine der Funktionen allein oder eine einfache Summe von Funktionen vermitteln eine Vorstellung von Kontrolle. Erst in untrennbarer Einheit und Interaktion bilden sie einen einzigen Managementkreislauf.
Beliebig Die Führungsfunktion besteht aus fünf Arten von Führungstätigkeiten mit relativer Unabhängigkeit:
Jede vorangegangene Tätigkeitsart ist eine notwendige Voraussetzung für die nachfolgende, bis diese Funktion vollständig verwirklicht ist. Das bedeutet, dass der Grad der Vollständigkeit der Umsetzung der Führungsfunktion von der Komplexität der Führungstätigkeiten abhängt.
Um den Inhalt jeder Managementfunktion zu verstehen, ist es notwendig, sie als eine Reihe dieser fünf Haupttypen miteinander verbundener Managementmaßnahmen darzustellen. Zur Verdeutlichung wollen wir dies anhand der Planungsfunktion bei der Entwicklung eines spezifischen Plans veranschaulichen. Diese Arbeiten werden von einem bedeutenden Mitarbeiterkreis durchgeführt. Um das Ziel (Entwicklung eines Plans) zu erreichen, müssen ihre Aktivitäten geplant, organisiert, koordiniert, aktiviert und kontrolliert werden. In diesem Beispiel können Sie den Unterschied zwischen den Konzepten „Planung“ als Managementfunktion und „Planung“ als deren Komponente, einer der fünf Managementaktionen dieser Funktion, erkennen. Wenn eine Gruppe von Mitarbeitern ein System zur Belohnung der Mitarbeiter des Unternehmens entwickelt, muss ihre Arbeit auf die gleiche Weise geplant, organisiert, koordiniert, aktiviert (gefördert) und kontrolliert werden. Das heißt, wenn die Verwaltungsfunktion „Aktivierung“ ausgeführt wird, müssen Arbeiter aktiviert werden.
Betrachten wir nun die Arten von Managementmaßnahmen.
Management setzt Komplexität bei der Umsetzung von Managementfunktionen voraus. Für ein effektives Management ist Folgendes zu berücksichtigen:
Die Analyse der Wirksamkeit der Funktion wird es auch ermöglichen, die Verantwortlichkeiten und Rechte der Führungskräfte klarer zu definieren und auf dieser Grundlage ein rationelleres Managementsystem zu gestalten.
Funktionen sind die Grundlage des Managements. Die Zusammensetzung und Anzahl des Führungsapparats insgesamt sowie die Zusammensetzung und Anzahl der Mitarbeiter seiner Abteilungen werden durch die Führungsfunktionen und die ihnen zugeordneten Tätigkeiten bestimmt. Etwaige Auswirkungen auf das verwaltete System können nur durch Kontrollfunktionen umgesetzt werden.
Die Tätigkeit des Führungsapparates zielt darauf ab, alle relativ getrennten, wenn auch untrennbar miteinander verbundenen Führungsfunktionen im Gesamtfluss der Führungsarbeit zu vereinen. Daher ist die Analyse des Funktionsapparates des Managements wichtig.
Die Analyse von Führungsfunktionen ermöglicht die Systematisierung von Erkenntnissen über Dynamik, Tempo und Richtungen der Entwicklung, kausale Zusammenhänge und Zusammenhänge von Funktionen sowie Reserven zur Verbesserung ihrer Organisation. Die Analyse von Managementfunktionen ist Bestandteil des Managements und die Ergebnisse der Analyse bilden die Grundlage für die Verbesserung des bestehenden Managementsystems.
Die Wahl des Analysegegenstandes hängt von den Zielen seiner Umsetzung ab. Es ist möglich, Arten von Arbeiten zu identifizieren, die eng miteinander verbunden sind und gleichzeitig eine einzige Managementfunktion darstellen, um systemweite Informationen und die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten im Managementsystem zu begründen. Als Untersuchungsgegenstand werden die Funktionen des Gesamtsystems herangezogen und anschließend eine allgemeine Systemanalyse durchgeführt. Und wenn es notwendig ist, bestimmte Informationen zu belegen, wird die Teilfunktion (funktionales Subsystem), die diesen Arbeitsbereich umfasst, als Analysegegenstand herangezogen.
Eine Analyse einzelner Arbeitsabläufe erfolgt in Fällen, in denen es erforderlich ist, Arbeiten hervorzuheben, die eine gleichwertige Qualifikation des Führungspersonals erfordern.
Die Vielseitigkeit der Analyse und die Notwendigkeit, bei der Ausübung jeder Funktion auf allen Führungsebenen nach Reserven zu suchen, erfordern eine strikte Verantwortungsverteilung zwischen allen Gliedern bei der Durchführung dieser analytischen Arbeit. Alle Abteilungen und Dienste müssen aktuelle Betriebsanalysen durchführen und an der Untersuchung der Arbeit nach Funktion oder Unterfunktion bzw. Betrieb teilnehmen. Die Durchführung einer umfassenden Analyse wird bestimmten Dienststellen (Abteilungen für die Organisation des Managements) übertragen, die die Arbeit des Managementapparats entsprechend den seinen Zielen und Zielen entsprechenden Funktionen koordinieren müssen.
Die Ausgangsdaten für die Analyse können sein: die Ergebnisse eines Fragebogens oder Interviews; Überwachung des Fortschritts des Managements (Fotos des Arbeitstages, Langzeitbeobachtung der Arbeit einer Funktionsabteilung usw.); Dokumentenflussanalyse; Studium von Regulierungs- und Lehrmaterialien, Berichten über die Arbeitsleistung, Schlussfolgerungen von Kommissionen, Protokollen von Sitzungen, Sitzungen usw.
Im Rahmen der Analyse von Managementfunktionen werden Folgendes untersucht:
All dies sind die Hauptrichtungen der Analyse von Managementfunktionen. Unabhängig von Gegenstand, Methoden und Richtungen der Umsetzung muss diese in strikter Reihenfolge durchgeführt werden: Ein Analyseprogramm wird erstellt, Ausgangsdaten werden ausgewählt und untersucht, die Ergebnisse der Analyse werden zusammengefasst und entsprechende Empfehlungen gegeben.
Die Ergebnisse der Analyse von Kontrollfunktionen können wie folgt ausgedrückt werden:
Das Ergebnis der Analyse können Aktivitäten sein, die auf Folgendes abzielen:
Daher sind die Hauptrichtungen der Analyse von Managementfunktionen die Untersuchung ihrer Gesamtheit, die den Inhalt des Managements ausmacht, die Feststellung des Grades ihrer Übereinstimmung mit den Zielen und Vorgaben des Managementobjekts sowie die Verbesserung seiner Organisation.
Um Abweichungen zu beseitigen, setzt das Unternehmen Kontrollen ein.
Kontrolle ist ein Prozess, der das Erreichen der Ziele der Organisation sicherstellt. Es ist notwendig, aufkommende Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu schwerwiegend werden, und kann auch zur Förderung erfolgreicher Leistungen eingesetzt werden.
Der Kontrollprozess besteht darin, Standards festzulegen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu ändern und Anpassungen vorzunehmen, wenn die erzielten Ergebnisse erheblich von den festgelegten Standards abweichen.
Manager beginnen mit der Ausübung der Kontrollfunktion von dem Moment an, in dem sie Ziele und Vorgaben formuliert und die Organisation gegründet haben. Kontrolle ist für das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation sehr wichtig.
Steuerfunktion- Hierbei handelt es sich um eine Managementeigenschaft, die es Ihnen ermöglicht, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation entsprechend anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln.
Einer der wichtigsten Gründe für den Kontrollbedarf besteht darin, dass jede Organisation natürlich in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu erfassen und zu korrigieren, bevor sie der Erreichung der Unternehmensziele schaden.
Ebenso wichtig ist die positive Seite der Kontrolle, die in der vollen Unterstützung aller erfolgreichen Aktivitäten des Unternehmens besteht. Mit anderen Worten: Einer der wichtigen Aspekte der Kontrolle besteht darin, zu bestimmen, welche Bereiche der Unternehmensaktivitäten am effektivsten sind. Durch die Ermittlung der Erfolge und Misserfolge des Unternehmens und deren Gründe sind wir in der Lage, die Organisation schnell an die dynamischen Anforderungen des externen Umfelds anzupassen.
Kontrolle lässt nicht nur Probleme zu und reagiert auf sie auf eine Art und Weise, die Erfolg bringt
Änderungen in den Aktivitäten unseres Unternehmens. Kontrolle ist eine kritische und komplexe Managementfunktion. Eines der wichtigsten Merkmale der Kontrolle, das zuerst berücksichtigt werden sollte, ist, dass die Kontrolle umfassend sein muss. Jeder Manager, unabhängig von seinem Rang, muss Kontrolle als integralen Bestandteil seiner beruflichen Verantwortung ausüben, auch wenn ihm niemand dies ausdrücklich anvertraut hat.
Kontrolle ist ein grundlegendes Element des Managementprozesses. Weder die Planung noch der Aufbau von Organisationsstrukturen noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind praktisch alle von ihnen integrale Bestandteile des gesamten Kontrollsystems in einer bestimmten Organisation. Es gibt drei Hauptarten der Kontrolle: vorläufige, aktuelle und endgültige. Hinsichtlich der Form der Umsetzung ähneln sich alle diese Kontrollarten, da sie das gleiche Ziel haben: sicherzustellen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse den geforderten möglichst nahe kommen. Sie unterscheiden sich lediglich im Zeitpunkt der Umsetzung.
