„Personalmanagement und Personalbestand“

1. Wissenschaftlicher Ansatz zum Personalmanagement

Das Problem der Personalbildung entstand gleichzeitig mit der Gründung der Unternehmen selbst. Die Entwicklung von Industrie, Baugewerbe, Landwirtschaft, Verkehr, Kommunikation und militärischer Produktion führte objektiv dazu, dass eine gründliche Untersuchung der Fragen der Bereitstellung von geeignetem Personal für Organisationen erforderlich wurde. In allen Industrieländern, einschließlich Russland, wurden wissenschaftliche Ansätze zur Lösung von Personalproblemen auf der Grundlage der Empfehlungen und Experimente von Ökonomen, Psychologen, Soziologen, Juristen und anderen Spezialisten entwickelt. Es entstanden spezielle Forschungszentren, Institute und sogar Ministerien, deren Hauptziel darin bestand, Unternehmen und Organisationen mit Humanressourcen auszustatten.

In Unternehmen wurden spezielle Mitarbeiter eingesetzt, die sich ausschließlich mit Personalangelegenheiten befassten. Die Bedürfnisse der Produktion haben zur Entstehung von Spezialeinheiten geführt – Personalabteilungen, die sich unter modernen Bedingungen zum Personalmanagement und in einer Reihe westlicher Unternehmen – in Großkonzernen – zu Personalmanagementdiensten entwickeln. Solche Dienste werden in der Regel von Vizepräsidenten von Unternehmen geleitet, die mit größeren Rechten ausgestattet sind, manchmal auf gleichberechtigter Basis mit der Geschäftsleitung.

In der Wissenschaft und Praxis des Managements unter modernen Bedingungen hat sich eine eigene Richtung herausgebildet – das Personalmanagement. Personalmanager müssen Informationen zu einem breiten Themenspektrum kennen, verstehen und nutzen. Dazu gehören: Demografie; Niveau und Lebensstil der Bevölkerung; Einstellungsmöglichkeiten; Auswahl, Schulung und Vermittlung von Personal; ihre Rotation; Sicherheit; Zahlungs- und Anreizsysteme; Berechnung von Renten und Bereitstellung von Leistungen und Zulagen; Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern; Gesundheitsfürsorge usw.

In den USA führten HR-Spezialisten eine Studie namens „Workforce 2000“ durch. Es enthält eine Reihe von Bestimmungen zu möglichen Trends in der Entwicklung des Arbeitsmarktes und der Personalversorgung der Unternehmen.

Hier sind einige dieser Trends:

ü bis zum Jahr 2000 wird sich das Bevölkerungs- und Arbeitskräftewachstum verlangsamen;

ü die Zahl junger Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt wird sinken;

ü das Durchschnittsalter der Erwerbsbevölkerung wird steigen;

ü Es wird einen großen Anteil von Einwanderern in der Bevölkerung geben und die Erwerbsbevölkerung wird zunehmen.

ü Der Trend, die Zahl der Arbeitsplätze im Produktionssektor zu reduzieren und im Dienstleistungssektor zu erhöhen, wird sich fortsetzen;

ü viele zukünftige Berufe werden einen höheren Grad an intellektuellen Methoden erfordern;

ü Die Heterogenität der Belegschaft wird Unternehmen dazu zwingen, nach neuen Wegen zur Führung ihrer Mitarbeiter zu suchen.

Einige dieser Trends sind nicht nur auf die Vereinigten Staaten beschränkt. Bereits Ende der 50er Jahre entwickelten amerikanische Managementtheoretiker eine Reihe systemischer Konzepte des Personalmanagements. Es besteht kein Zweifel, dass das amerikanische Modell des Personalmanagements in diesen Jahren eines der besten war.

Allerdings in den 60er und vor allem in den 70er Jahren. Es wurde deutlich, dass im Osten, in Japan, ein eigenes System zur Arbeit mit dem Humanressourcenpotenzial von Unternehmen geschaffen wurde, das klare Vorteile gegenüber dem amerikanischen aufwies. Amerikanischer Theoretiker W. Ouchi in den frühen 80er Jahren. untersuchte diesen Ansatz und präsentierte ihn als Theorie „2“. Nach dieser Managementtheorie orientieren sich japanische Manager in der Praxis an folgenden Grundprinzipien.

1. Der Ausgangspunkt des Managements ist der Mensch, denn er ist die Basis jedes Unternehmens, jedes Geschäfts und der Erfolg jeder Arbeit hängt von seinem Handeln ab.

2. Für eine zuverlässige Personalversorgung müssen Unternehmen in großem Umfang ein System der lebenslangen Beschäftigung nutzen.

3. Die Rotation (Bewegung) des Personals sollte nach einer umfassenden Bewertung seiner Arbeit durchgeführt werden, wobei das Personal in alle möglichen Richtungen und Positionen von unten nach oben und horizontal bewegt wird.

4.Jeder trägt die Eigenverantwortung für die Ergebnisse seiner Arbeit und die Kontrolle erfolgt unaufdringlich und informell.

5. Die Rekrutierung von Personal für ein Unternehmen muss in Bildungseinrichtungen systematisch, vorausschauend und zielgerichtet erfolgen.

6. Der Firmenchef muss sich ständig um seine Untergebenen kümmern.

7. Je länger und erfolgreicher ein Mitarbeiter arbeitet, desto mehr Vorteile und Privilegien erhält er.

Dieser Ansatz des Personalmanagements in Japan ermöglichte es, ihre Fähigkeiten voll auszuschöpfen und zusammen mit einem ganzen System wirtschaftlicher und anderer Maßnahmen unter den Bedingungen eines fast vollständigen Fehlens militärischer Produktion einen Durchbruch in die Reihen der Japaner zu erzielen fortgeschrittene Länder der Welt. Die Wachstumsraten der jährlichen Industrieproduktion und des Arbeitsproduktivitätswachstums lagen in diesen Jahren deutlich über den amerikanischen und europäischen Indikatoren.

Es war nicht möglich, diesen Ansatz vollständig auf das Personal der amerikanischen und westeuropäischen Industrie anzuwenden. Der Grund hierfür ist klar. In Japan spielen nationale Besonderheiten, gegenseitige Hilfeleistung, gegenseitige Hilfeleistung, kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung für deren Umsetzung eine große Rolle, während in westlichen Ländern die bestehende Uneinigkeit zwischen den Menschen, Individualismus, andere Bräuche, rechtliche Normen und Regeln usw. eine Rolle spielen wichtige Rolle.

In Russland wurde in verschiedenen Phasen der Entwicklung der gesellschaftlichen Produktion der Umgang mit Humanressourcen durch interne Fähigkeiten und die außenpolitische Situation bestimmt. Überall hat der Staat die Entscheidung in Personalfragen selbst in die Hand genommen. Jede persönliche Initiative in dieser Angelegenheit wurde sofort unterdrückt. In den Jahren der Wiederherstellung der Volkswirtschaft nach Revolution, Bürgerkrieg und ausländischer Intervention wurde der Mangel an hochqualifiziertem Personal durch den „Import“ von Fachkräften aus dem Ausland behoben. Während der ersten Fünfjahrespläne agierten die Führungskräfte nach dem Parteislogan „Technik entscheidet alles“; gleichzeitig entwickelte das Land ein System zur Ausbildung des eigenen Personals. Die Türen wurden für alle geöffnet, die den Analphabetismus beseitigen wollten (pädagogische Bildung), Abend- und Fernunterricht wurden organisiert, Arbeiterfakultäten, das Institut für Rote Professuren, höhere und weiterführende Fachbildungseinrichtungen begannen mit der Ausbildung von Personal für die Volkswirtschaft.

In den 30er Jahren. Die Partei stellte einen neuen Slogan vor: „Kader entscheiden alles.“ Jugendliche und Menschen der mittleren Generation griffen zu Büchern und Notizbüchern. Wir haben an Universitäten und Hochschulen, technischen Schulen und Berufsschulen, in Kursen bei MTS, bei OSOVIAKHIM, in Flugclubs, direkt in Unternehmen und Werkstätten studiert.

Das Verwaltungsführungssystem funktionierte in dieser Richtung einwandfrei. Alles wurde auf der Grundlage eines Plans durchgeführt, mit einer strengen Auswahl nach Klasse und anderen Kriterien, mit einem obligatorischen Verteilungssystem und einer bestimmten Dienstzeit in der erworbenen Fachrichtung usw. Infolgedessen zu Beginn der 40er Jahre. Die Volkswirtschaft des Landes verfügte über ein eigenes Personalpotenzial im militärischen und zivilen Bereich, das in der Lage war, komplexe wissenschaftliche, technische, Produktions- und Verteidigungsprobleme zu lösen.

Bei all den positiven Dingen, die in dieser Zeit erreicht wurden, kann man nicht umhin, eine Reihe negativer Aspekte der Aktivitäten staatlicher Stellen zu erkennen. Massensäuberungen, Suche nach Volksfeinden, Verfolgung bürgerlicher Spezialisten, Denunziationen und Verhaftungen, Unterdrückung und physische Vernichtung prominenter Wissenschaftler und hochrangiger Militärführer, die später in der Regel posthum rehabilitiert wurden, Einschränkungen der Staatsangehörigkeit und anderes Gründe trugen nicht zum Erfolg der Sache bei.

Nach dem Großen Vaterländischen Krieg wurde der Arbeit mit dem Personal immer mehr Bedeutung beigemessen; die Führung des Landes begann, auf die Empfehlungen von Wissenschaftlern im Bereich Management zurückzugreifen und ein System der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation des Personalpotenzials anzuwenden. Die Welt musste zugeben, dass in der UdSSR zu dieser Zeit das System der Bildung von Humanressourcen sowie das Niveau der allgemeinen und beruflichen Bildung das beste der Welt waren. Ein unbestreitbarer Beweis dafür war die rasche Wiederherstellung der durch den Krieg zerstörten Volkswirtschaft und ihr Aufstieg auf den ersten Platz in der Welt bei einer Reihe von Indikatoren der wirtschaftlichen, militärischen und sozialen Entwicklung.

Das starke Personalpotenzial von Industrieunternehmen, Wissenschaftsorganisationen und Bildungseinrichtungen wurde jedoch nicht voll ausgeschöpft, oft vergeblich genutzt und wirkungslos verschwendet. Die Menschen waren wirtschaftlich nicht daran interessiert, die Arbeitsproduktivität zu steigern. Das Verwaltungs- und Führungssystem hat seine Fähigkeiten erschöpft.

Wachsende Schwierigkeiten in der Wirtschaft, Rohstoff-, Energie-, Finanz- und Nahrungsmittelknappheit bei gleichzeitig enormem Reservepotenzial erforderten neue Lösungsansätze für Personalfragen. In den späten 80ern – frühen 90ern. Es wurden erste Schritte unternommen, um die Humanressourcen unter neuen Marktbedingungen einzusetzen. Die positiven Ergebnisse dieses Prozesses sind bisher sehr bescheiden.

Ein wissenschaftlicher Ansatz zur Steuerung des Personalpotenzials von Unternehmen erfordert heute eine ernsthafte Recherche und Analyse der Erfahrungen der vergangenen Jahre in diesem Bereich, in denen es trotz aller Unzulänglichkeiten der Personalarbeit eine Reihe positiver Aspekte gab, und sie müssen im Hinblick auf neue Bedingungen neu überdacht werden. Das Studium der Arbeitsformen und Arbeitsweisen der Personaldienstleistungen ausländischer Konzerne sollten Sie mit konstruktiver Kritik angehen. Gemeinsam mit staatlichen Bildungseinrichtungen ist es notwendig, ein System der bezahlten Ausbildung des Personals in kaufmännischen Strukturen zu unterstützen und weiterzuentwickeln. In beiden Fällen gilt es, die Berufsausrichtung der Ausbildung deutlich zu stärken, Fachkräfte für ein bestimmtes Fachgebiet, ein bestimmtes Unternehmen und in deren Auftrag auszubilden. Es ist auch unmöglich, das Prinzip der Planung der Ausbildung von Fachkräften und ihrer staatlichen Verteilung nach dem Abschluss an Bildungseinrichtungen vollständig aufzugeben.

In allen Industrieländern werden erhebliche Mittel für Umschulung, Weiterbildung und die Schaffung „menschenwürdiger“ Arbeitsbedingungen bereitgestellt und ausgegeben. Der Rest der Arbeitnehmer ist besser organisiert; junge Arbeitnehmer können nach ihrem Abschluss an Bildungseinrichtungen und sogar während ihres Studiums vergünstigte Darlehen erhalten, deren Auszahlung erfolgt, nachdem sie begonnen haben, Geld zu verdienen. All dies wird als „Investition in Humankapital“ bezeichnet.

ü die Möglichkeit einer beschleunigten Umschulung des Personals für den Übergang zur Produktion neuer Güter und Technologien;

ü Vorruhestand der Arbeitnehmer unter Bereitstellung angemessener Leistungen und Ersatz der in den Ruhestand tretenden Arbeitnehmer durch junge, vielversprechendere Arbeitnehmer;

ü Organisation von Arbeitsplätzen in neuen Produktionsarten;

ü breite Einbindung der Mitarbeiter in die Führung auf der Grundlage einer partizipativen Führung und eines demokratischen Führungsstils;

ü Durchführung der Personalkontrolle, das heißt Arbeit an der Personalrotation, Analyse der Wirksamkeit der Managementarbeit, Koordinierung der allgemeinen Pläne und Personalpläne des Unternehmens;

ü Umsetzung des Personalmarketings, d.h. Studium und Management des Arbeitsmarktes.

Solche Aktivitäten zur Umsetzung der Personalpolitik und zur Bereitstellung des erforderlichen Personalpotenzials können nur von Großunternehmen oder staatlichen Produktions- und Industrieverbänden durchgeführt werden. Kleine und mittlere Unternehmen sind gezwungen, Informationen über das Personal und das Personal selbst aus zweiter Hand zu beschaffen. Doch um im Wettbewerb zu bestehen, müssen sie die gewählte Personalpolitik strikt befolgen.

2. Personalbestand und dessen Struktur

Die Anzahl der Mitarbeiter wird durch die Größe des Unternehmens, seine Struktur, das Produktionsvolumen von Waren oder Dienstleistungen, die Arbeitsintensität der Produktionsprozesse, den Grad der Mechanisierung und Automatisierung, den Standort, die Anwesenheit von Personen relevanter Berufe und Fachgebiete bestimmt , usw.

Zu den Personalmerkmalen gehören Standardnummer. Dabei handelt es sich um eine bestimmte und wissenschaftlich fundierte Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens. Standards in Staatsbetrieben werden von Ministerien und Dienststellen festgelegt, mit Gewerkschaftsorganisationen abgestimmt und basieren auf der Gesetzgebung des Landes. In privaten oder gemischten Unternehmen werden allgemein anerkannte Normen zugrunde gelegt, eine strenge Regelung der Mitarbeiterzahl gibt es jedoch nicht. Die Frage der Standardzahl ist nicht nur für das Unternehmen selbst, sondern auch für die gesamte Gesellschaft von Interesse; sie ist auch ein Problem der Beschäftigung, der Zahl der Arbeitsplätze.

Der Standardpersonalbestand eines Unternehmens wird (bei bekanntem, gegebenem Produktionsvolumen) durch Indikatoren wie Arbeitsintensität, Arbeitsproduktivität und Schichten beeinflusst. Standardmäßige (berechnete) Personalanzahl- Hierbei handelt es sich um die Zahl der Manager, Spezialisten und technischen Leistungsträger, die vom Labor Research Institute und Branchenrichtlinien ermittelt wurde und auf einer Multifaktoranalyse der funktionalen Arbeitsteilung im Bereich Produktionsmanagement und -wartung basiert.(Bisher wurden empirische Sättigungskoeffizienten von Managern, Spezialisten und technischen Leistungsträgern pro 100 Arbeitnehmer verwendet.) Die Berechnung der erforderlichen Anzahl von Arbeitnehmern wird durch die Arbeitsintensität der Arbeit, die Produktionsstandards, die Anzahl der Arbeitsplätze und insgesamt bestimmt Arbeiten - auf Basis der Wartungsstandards der entsprechenden Einheiten.

Bestimmt auf der Grundlage des Normativen Mitarbeiterzahl. Dies ist die Anzahl der Personen, die offiziell in einem bestimmten Unternehmen arbeiten, und die Anzahl der Mitarbeiter dieses Unternehmens. Regel- und Gehaltszahlen stimmen oft nicht überein. In den meisten Fällen liegt die Zahl der Lohn- und Gehaltsabrechnungen unter der Norm, was auf das Vorhandensein vakanter Stellen zurückzuführen ist, die aus irgendeinem Grund vorübergehend unbesetzt waren.

Die Liste des Unternehmens umfasst alle Mitarbeiter, die für einen Zeitraum von mindestens fünf Tagen sowie unbefristet, saisonal und befristet eingestellt werden, wenn sie für einen Zeitraum von bis zu zwei Monaten eingestellt werden, und wenn sie jemanden ersetzen, dann bis zu vier Monate mit dem Abschluss einer Arbeitsvertragsvereinbarung.

Bei der Bestimmung der Anzahl der Arbeitnehmer, die eine bestimmte Arbeit ausführen sollen, wird der Indikator verwendet Wahlbeteiligungszahlen. Sie wird wie folgt berechnet: Die Anwesenheitszahl der Arbeiter zur Erledigung einer Produktionsschichtaufgabe ist definiert als das Verhältnis der Produktionsaufgabe (Arbeitsvolumen) multipliziert mit der Standardzeit und dividiert durch den Schichtfonds der Arbeitszeit eines Arbeiters, multipliziert um den geplanten Koeffizienten. Zum Beispiel: Schichtaufgabe - 90 Stk. Produkte; Die Standardzeit für ein Produkt beträgt 3 Stunden, der geplante Koeffizient beträgt 1,2, die Dauer der Arbeitsschicht beträgt dann 8 Stunden

Wahlbeteiligung der Arbeiter = 90 3/8-1,2 = 28 Personen.

Das Personal des Unternehmens ist in ständiger Bewegung und Veränderung: Jemand hat gekündigt, ist in den Ruhestand getreten, hat Urlaub gemacht, die Prüfung bestanden, ist auf Geschäftsreise gegangen usw. Diese Personalbewegung spiegelt sich in den Dokumenten des Unternehmens wider – Anordnungen, Weisungen und Weisungen der Geschäftsführung. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um eine Abrechnung der Personalbewegungen Arbeitsbilanz.

Diese Abrechnung erfolgt durch die Planungs- und Personalabteilung des Unternehmens entsprechend der Anzahl der ausgeschiedenen und eingestellten Mitarbeiter. Diese Art der Buchhaltung nennt man Conversion-Umsatz. Es wird zwischen notwendiger und unnötiger Personalfluktuation unterschieden. Die erste berücksichtigt den Weggang von Arbeitnehmern aus objektiven Gründen (Einberufung in die Armee, Personalabbau usw.); Die zweite bezieht sich auf die Berücksichtigung von Personen, die aus subjektiven Gründen aufgehört haben („hat nicht gut funktioniert“, wegen Trunkenheit entlassen usw.).

Charakteristisch ist eine übermäßige Fluktuation Mitarbeiterfluktuation. Je stabiler der Betrieb des Unternehmens und seine Führung sind, desto weniger ist es. Der Periodenvergleich erfolgt anhand der Personalfluktuationsrate:

Übermäßiger Umsatz

Durchschnittlicher Personalbestand für den entsprechenden Zeitraum

Zum Beispiel,

CT für Januar = 10/100 = 0,1:

CT für Februar = 15/100 = 0,15.

Für Unternehmensleiter ist ein Anstieg der CT ein Signal, die Gründe für die gestiegene Personalfluktuation herauszufinden und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Dabei wird auch die Intensität der Personalfluktuation berücksichtigt. Hierbei wird die Anzahl der eingestellten (ausgeschiedenen) Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum mit der durchschnittlichen Personalzusammensetzung für denselben Zeitraum verglichen.

Dies ist wichtig für den stabilen und effizienten Betrieb des Unternehmens Personalstruktur. Jedes Unternehmen verfügt über Gruppen von Mitarbeitern, die sich in Alter, Geschlecht, Ausbildung, Beruf, Fachgebiet, Qualifikationen, Berufserfahrung und Positionen unterscheiden. Die Personalstruktur wird in zwei Richtungen bestimmt: statistisch Und analytisch. Die erste spiegelt die Eigenschaften des Haupt- und Hilfspersonals wider. Zu den wichtigsten gehören Arbeitnehmer, die direkt an der Produktion von Waren und Dienstleistungen beteiligt sind, und zu den Hilfskräften zählen Arbeitnehmer, die die Tätigkeiten des Hauptpersonals bedienen. Darüber hinaus ermöglicht uns der statistische Ansatz, Gruppen von Arbeitnehmern in nicht zum Kerngeschäft gehörenden Tätigkeiten zu identifizieren (Reparaturarbeiter, Sicherheitspersonal, Mitarbeiter von Versorgungsdiensten, soziale Strukturen usw.).

Die analytische Struktur des Personals ist in allgemeine und private unterteilt. Die allgemeine spiegelt Merkmale des Personals wie Dienstzeit, Ausbildung, Familienstand, Einstellung zum Militärdienst usw. wider. Die private zeigt das Verhältnis der Anzahl einzelner Arbeitnehmergruppen in verschiedenen Arbeitsarten.

Referenzliste

1. Abchuk V.A. Vorträge zum Thema Management: Entscheidung. Voraussicht. Risiko. – St. Petersburg, 1999

2. Albastova L.N. Technologie des effektiven Managements. – M., 2000

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4. Braddick W. Management in der Organisation. – M, 1999.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess. – M., 2002.

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Unserer Meinung nach stellt die aktuelle Wirtschaftslage hohe Anforderungen an die Personalbesetzung von Organisationen.

Das Personalpotenzial eines Unternehmens stellt die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter dar, die zur Steigerung der Produktionseffizienz, beispielsweise zur Erzielung von Gewinnen oder zur Erzielung einer gesellschaftlichen Wirkung, eingesetzt werden können.

Das Personalpotenzial umfasst in seiner Liste mehrere Fähigkeiten und Möglichkeiten, dazu gehören: Fachwissen der Mitarbeiter, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenz, Schwerpunkt, Tätigkeit usw.

Das Personalpotenzial identifiziert mehrere Merkmale, die wie folgt klassifiziert werden können:

Psychophysiologisch (kann als Fähigkeiten und Neigungen, Gesundheitszustand, Leistungsfähigkeit, Ausdauer, Aktivität usw. einer Person klassifiziert werden);

Qualifikation (kann als Umfang, Tiefe und Vielseitigkeit allgemeiner oder spezieller Fachkenntnisse, Arbeitsfähigkeiten und -fähigkeiten bezeichnet werden, die die Fähigkeit des Arbeitnehmers bestimmen, Arbeiten mit einem bestimmten Inhalt und einer bestimmten Komplexität auszuführen);

Persönlich (es kann als der Grad des Bürgerbewusstseins und der sozialen Reife, der Grad des Wissens der Mitarbeiter über Arbeitsstandards, Wertvorstellungen, Interessen, Bedürfnisse und Wünsche in der Arbeitswelt bezeichnet werden).

Das Personalmanagement wird dadurch bestimmt, dass in erster Linie die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter in die Arbeit einbezogen und nicht einbezogen werden können, wodurch die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter flexible Einheiten mit der Fähigkeit zur Entwicklung und Veränderung sind.

Die Umsetzung der Ziele und Vorgaben zur Steuerung des Personalpotenzials eines Unternehmens erfolgt durch die Personalpolitik.

Ziel der Personalpolitik ist es, ein optimales Gleichgewicht zwischen den Prozessen der Aktualisierung und Aufrechterhaltung der zahlenmäßigen und qualitativen Zusammensetzung des Personals entsprechend den Bedürfnissen der Organisation selbst, den Anforderungen der geltenden Gesetzgebung und der Lage des Arbeitsmarktes sicherzustellen.

Personalpolitik ist die allgemeine Ausrichtung der Personalarbeit, eine Reihe von Grundsätzen, Methoden, Formen und Organisationsmechanismen zur Entwicklung von Zielen und Zielsetzungen, die darauf abzielen:

Erhaltung, Stärkung und Entwicklung der Humanressourcen;

Schaffung eines hochproduktiven, zusammenhängenden Teams, das in der Lage ist, umgehend auf sich ändernde Marktanforderungen zu reagieren [S.176].

Das Hauptziel der Personalpolitik besteht darin, der Organisation rechtzeitig Personal in der erforderlichen Qualität und in der erforderlichen Anzahl zur Verfügung zu stellen. Weitere Ziele kommen in Betracht:

Bereitstellung von Bedingungen für die Umsetzung der im Arbeitsrecht vorgesehenen Rechte und Pflichten der Bürger;

Rationeller Einsatz der Humanressourcen;

Bildung und Aufrechterhaltung einer effektiven Arbeit von Arbeitsteams.

Die wichtigsten Arten der Personalpolitik sind: Einstellungspolitik, Personalentwicklungspolitik, Ausbildungspolitik, Vergütungspolitik, Politik zur Gestaltung von Personalverfahren, Politik der sozialen Beziehungen.

In großen Unternehmen wird die Personalpolitik in der Regel offiziell erklärt und in allgemeinen Unternehmensdokumenten detailliert festgehalten: Anweisungen, die die wichtigsten Daten für die Personalführung enthalten. In kleinen Unternehmen ist es in der Regel nicht speziell entwickelt, sondern existiert als System informeller Einstellungen der Eigentümer.

Die Personalpolitik sollte auf Grundsätzen wie Fairness, Konsistenz, Einhaltung der Arbeitsgesetze, Gleichheit und Nichtdiskriminierung basieren[S.61].

Die Personalpolitik umfasst:

Art der Macht in der Gesellschaft;

Führungsstil;

Regeln der inneren Ordnung;

Arbeitsvertrag;
Regelungen zur Vergütung.

Der Personaldienst besteht aus einer Reihe spezialisierter Strukturen und Abteilungen sowie der darin beschäftigten Beamten, die dazu bestimmt sind, das Personal im Rahmen der gewählten Personalpolitik zu verwalten. Der Zweck der Dienstleistung liegt nicht nur in der Umsetzung und Strategie der Personalentwicklung, sondern auch in der Anwendung des Arbeitsrechts und der Umsetzung sozialer Programme. Der Personaldienst orientiert sich bei seiner Arbeit am Arbeitsgesetzbuch und anderen arbeitsrechtlichen Vorschriften.

Die Hauptaufgaben des Personaldienstes sind:

Mitwirkung bei der Entwicklung und Umsetzung der Personalmanagementstrategie;

Bereitstellung der erforderlichen Anzahl an Führungskräften, Spezialisten, Arbeitsberufen, Fachgebieten und Qualifikationen für das Unternehmen;

Umsetzung einer wirksamen Auswahl, Platzierung und Umsetzung des Arbeitspotenzials des Personals entsprechend seinen beruflichen, geschäftlichen und moralischen Qualitäten;

Beteiligung an der Bildung und Entwicklung einer stabilen Belegschaft, Schaffung eines günstigen sozialen und psychologischen Klimas;

Kontinuierliche Verbesserung des Personalmanagements durch die Umsetzung gezielter Programme, moderner Technologien und die Bereitstellung einer systematischen methodischen Unterstützung der Abteilungsleiter in Fragen des Personalmanagements.

Nach Schätzungen in- und ausländischer Experten beträgt die Gesamtzahl der Mitarbeiter im Personalmanagement etwa 1,0 – 1,2 % der Gesamtzahl der Beschäftigten.

Die Rolle und der organisatorische Status des Personalmanagementdienstes werden maßgeblich vom organisatorischen, finanziellen, potenziellen Entwicklungsstand der Organisation und der Position ihrer Führung bestimmt.

In der Entwicklung des Personalmanagements gibt es stabile Trends:

Identifizierung fast aller Funktionsbereiche, die einen Komplex von Problemen des Personalmanagements bei den Aktivitäten ausländischer Organisationen abdecken, daher wird eine vollständige Abdeckung in Organisationen unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher finanzieller Leistungsfähigkeit beobachtet;

Breite Entwicklung der externen Beratung, Vermittlung, Zusammenarbeit mit Organisationen auf Vertragsbasis sowie recht aktive Integration zwischen Organisationen zur Umsetzung von Personalmanagementaufgaben;

Verantwortung für die Wahrnehmung von Personalführungsfunktionen für Fachbereichsleiter und erfahrene Fachkräfte bei gleichzeitiger Organisation deren fundierter, kontinuierlicher Weiterbildung;

Personalmanagement drückt sich in der Entwicklung internationaler Verträge in den Aktivitäten von Organisationen, Personalschulungszentren, spezialisierten Personalabteilungen des Unternehmens, Regierungsbehörden, Informationsdiensten und der Bildung auf der Grundlage eines einzigen internationalen Personalmanagementdienstes aus. Unserer Meinung nach ist anzumerken, dass die inländische Praxis derzeit energische Schritte unternimmt, um die Wirksamkeit des Personalmanagementsystems und den Eintritt dieses Systems in die allgemeine globale Integration sicherzustellen.

Personalsuche bedeutet, dass die Organisation mit ihrer Hilfe interessierte Kandidaten anzieht, die den Anforderungen entsprechen. Das Management der Organisation sollte nicht nur darauf achten, die Entwicklung des Unternehmens und die Professionalität der Mitarbeiter zu verbessern, sondern auch kreative Fähigkeiten und etwaige Arbeitsleistungen bei den Mitarbeitern zu erkennen.

Die Personalauswahl ist ein komplexer Prozess, bei dem eine Organisation aus einer Reihe von Kandidaten einen oder mehrere auswählt und durch Kandidatenbewertung am besten diejenigen auswählt, die den Auswahlkriterien für Personal für offene Stellen am besten entsprechen [6].

Dabei ist zu beachten, dass es bei der Personalsuche und -auswahl um die Erstellung von Stellenbeschreibungen und Anforderungen geht, die für die Ausübung der jeweiligen Tätigkeit notwendig sind. Man kann also sagen, dass die Anforderungen angeben, welche persönlichen, geschäftlichen und fachlichen Qualitäten ein Mitarbeiter mitbringen muss, um die von ihm selbst beworbene Stelle (Stellenbeschreibungen) erfolgreich ausüben zu können.

Bei der Personalauswahl für eine Stelle steht der Manager vor einem Problem, das in direktem Zusammenhang mit der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation steht. Jeder Bewerber, der sich auf eine Stelle bewirbt, muss eine Referenz (Auskunft) über eine frühere Tätigkeit vorlegen.

Daher ist es in der Phase der Personalauswahl zur Lösung von Problemen und neuen Ideen erforderlich, ein Testsystem zu verwenden und die Auswahl auch auf Wettbewerbsbasis durchzuführen. Daher muss der Manager die Konzepte und Kriterien für den beruflichen Erfolg definieren und all dies tun in der Praxis der Personalauswahl anzuwenden und auch bei der Personalausbildung Berücksichtigung beruflicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu finden.

Das Wichtigste und Bedeutendste sind nicht die erworbenen Qualitäten und Fähigkeiten, sondern die Möglichkeit und Geschwindigkeit, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu entwickeln.

In unserem Land wird die zunehmende Rolle der Personaldienstleistungen durch folgende objektive Umstände bestimmt:

Heutzutage haben sich die Bedingungen, unter denen sich die Personaldienstleistung entwickelt, verändert, so dass diese Veränderungen mit dem Übergang von einem anhaltenden Mangel an Arbeitskräften zu einem Überschuss, einer optimalen Verteilung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze und einer Erhöhung der Arbeitsbelastung in jedem Team verbunden sind Mitglied. Die Reduzierung des Personalbestands ist die wichtigste Stufe zur Steigerung der Produktionseffizienz in der Übergangsphase zur Marktwirtschaft;

Der Rückgang der Mitarbeiterzahl muss durch eine höhere Arbeitsintensität und damit durch eine höhere Qualifikation des Arbeitnehmers ausgeglichen werden. Daher steigt die Verantwortung der Personaldienste bei der Wahl der Richtungen für die qualifizierte Weiterentwicklung der Arbeitnehmer, bei der Steigerung der Wirksamkeit von Ausbildungsformen und der Förderung ihrer Arbeit;

Die Umsetzung personalpolitischer Veränderungen bringt eine Erweiterung der Funktionsverantwortung der Personaldienstmitarbeiter und eine Erhöhung ihrer Selbstständigkeit bei der Lösung von Personalproblemen mit sich;

Die Rekrutierung ist eine der Hauptaufgaben des Personaldienstes; die Rekrutierung besteht darin, für alle Positionen und Fachgebiete die erforderliche Reserve an Mitarbeitern zu schaffen, aus der die Organisation die für sie am besten geeigneten Mitarbeiter auswählt. Folglich sollten die Arbeiten in allen Fachgebieten durchgeführt werden – Büro, Produktion, Technik und Verwaltung. Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen dem Personalbestand und der künftigen Nachfrage bestimmt. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags und Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation berücksichtigt.

Zu den externen Rekrutierungsmethoden gehören: die Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, die Kontaktaufnahme mit Arbeitsagenturen und Organisationen, die Führungspersonal vermitteln, und die Entsendung von Vertragspersonen zu speziellen Kursen an Hochschulen. Einige Organisationen laden Einheimische ein, sich bei ihrer Personalabteilung auf mögliche zukünftige Stellenangebote zu bewerben. Die meisten Organisationen ziehen es vor, die Rekrutierung hauptsächlich innerhalb ihrer Organisation vorzunehmen, sodass die Beförderung ihrer Mitarbeiter viel kostengünstiger ist. Darüber hinaus steigert es ihr Interesse, verbessert das moralische Klima und verbessert die Leistung der Arbeitnehmer im Unternehmen. Ein möglicher Nachteil des Ansatzes zur Lösung eines Problems mithilfe interner Reserven besteht darin, dass keine neuen Leute mit frischen Ansichten in die Organisation gelangen, was zu Stagnation führen kann.

Die beliebteste Methode zur Rekrutierung von Mitarbeitern besteht darin, Informationen über eine offene Stelle zu versenden und qualifizierte Arbeitskräfte einzuladen. Einige Organisationen machen es zur Praxis, alle ihre Mitarbeiter über offene Stellen zu informieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu bewerben, bevor die Bewerbungen anderer berücksichtigt werden.

Eine effektive Methode besteht darin, Ihre Mitarbeiter zu bitten, ihre Freunde oder Bekannten für einen Job zu empfehlen. Bei der Personalplanung wählt das Management aus dem bei der Personalbeschaffung erstellten Pool die am besten geeigneten Kandidaten aus.

Die Entscheidung für die Auswahl einer Stelle kann auf der Ausbildung des Bewerbers, dem Niveau seiner beruflichen Fähigkeiten, seiner bisherigen Berufserfahrung und seinen persönlichen Qualitäten basieren. Handelt es sich um eine Stelle, bei der technische Kenntnisse ausschlaggebend sind, sind Ausbildung und bisherige berufliche Tätigkeit wichtig. Für die Besetzung von Führungspositionen sind fachliche Kompetenzen und beruflich notwendige Eigenschaften einer Führungskraft und sozialpsychologische Eigenschaften einer Person, die den Erfolg ihrer Arbeit in einer bestimmten Führungsposition sicherstellen. Solche Eigenschaften werden mit der Methode der Expertenbewertung und speziell entwickelter psychologischer Tests untersucht.

Bei der Untersuchung der beruflichen Qualitäten von Managern ist der funktionale Aktivitätsansatz am besten geeignet, d. h. die Identifizierung von Qualitäten auf der Grundlage einer Analyse der Struktur der Aktivitäten von Managern eines bestimmten Ranges. Durch den Vergleich des Entwicklungsstands der identifizierten Qualitäten in Gruppen erfolgreicher und erfolgloser Manager können wir für jede Stellenposition ein Referenzprofil erstellen. Betrachten wir die wichtigsten beruflichen (geschäftlichen) Qualitäten einer Führungskraft.

Unter praktischer Intelligenz versteht man die Fähigkeit einer Person, kritisch und logisch zu denken; die Fähigkeit, Ihr Wissen und Ihre Erfahrung schnell, flexibel und effektiv bei der Lösung praktischer Probleme einzusetzen. Dies ist eine notwendige Eigenschaft, aber nicht ausreichend. Daher hängt die Wirksamkeit der Managementarbeit gleichermaßen von der Fähigkeit ab, mit Informationen zu arbeiten und mit Menschen zu kommunizieren. Es ist anzumerken, dass Menschen mit einer technischen oder naturwissenschaftlichen Ausbildung in der Regel über ein analytisches Denken verfügen, jedoch deutlich häufiger als Manager in den Geisteswissenschaften auf Schwierigkeiten bei der Lösung von Managementproblemen stoßen. Daher ist eine Qualität wie soziale Intelligenz nicht weniger wichtig.

Soziale Intelligenz ist die Fähigkeit, die Gefühle anderer Menschen zu verstehen und richtig zu interpretieren, sich in die Lage eines anderen zu versetzen und zu wissen, was von einer bestimmten Person verlangt werden kann und was nicht. Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, sich der Situation entsprechend zu verhalten und durch Kommunikation eine Atmosphäre zu schaffen, die dem Erfolg des Unternehmens am förderlichsten ist. Andernfalls wird es für eine Führungskraft ohne diese Qualität schwierig sein, im Team ein entsprechendes Klima zu schaffen, das zum wirtschaftlichen Erfolg der Organisation beiträgt.

Ein angemessenes Selbstwertgefühl drückt sich in der Fähigkeit zur Selbstbeobachtung, Selbstkontrolle, Kritikalität und Korrektur des eigenen Verhaltens aus. Ein unzureichendes Selbstwertgefühl äußert sich in der selektiven Wahrnehmung von Informationen (z. B. verwirft ein Manager Informationen, die die Einschätzung seiner Aktivitäten in seinen eigenen Augen beeinträchtigen könnten, oder beginnt, Untergebene nicht nach den objektiven Ergebnissen ihrer Aktivitäten zu bewerten, sondern danach, wie gut sie sind kann sich seinen Erwartungen anpassen). Ein überhöhtes Selbstwertgefühl und die Unfähigkeit, die eigenen Fähigkeiten und Fachkompetenzen richtig einzuschätzen, führen dazu, dass die Führungskraft unmögliche Aufgaben übernimmt. Ein geringes Selbstwertgefühl führt wiederum zu Selbstzweifeln und wirkt sich negativ auf die Beziehungen zu Kollegen oder Untergebenen aus.

Es wurde festgestellt, dass die Menge an objektiven Informationen, die ein Manager über sich selbst erhält und die zu einem angemessenen Selbstwertgefühl beitragen, umgekehrt proportional zum Niveau der ausgeübten Position ist. Je höher die Ebene, die ein Manager in der Führungstätigkeit einer Organisation einnimmt, desto weniger kritische Informationen über sich selbst erhält er. Daher sollte gesagt werden, dass das Problem der Angemessenheit des Selbstwertgefühls in erster Linie für das leitende Personal von Bedeutung ist. Zur Lösung des Problems helfen verschiedene Methoden der Psychokorrektur.

Je mehr Fachwissen sich also der Spitze der Managementpyramide nähert, desto geringer wird die Menge des erforderlichen Wissens. Dann muss der Betriebsleiter oder der Präsident des Unternehmens die Produktionstechnologie nicht so gut kennen wie der Cheftechnologe. Ein Top-Manager muss jedoch wissen, ob die Produktionsprozesse den Weltstandards entsprechen, welche technologischen und wirtschaftlichen Verbindungen zwischen den Unternehmen der Branche bestehen, welche Produkttypen am vielversprechendsten sind und ob Managementkenntnisse erforderlich sind, um über einen allgemeinen Überblick zu verfügen Verständnis für spezielle Fragestellungen.

Manager und Top-Führungskräfte müssen berufliche Qualitäten kennen und besitzen, die es ihnen ermöglichen:

Identifizieren Sie das Problem unter Berücksichtigung seiner Beziehungen zu anderen Managementaufgaben;

Treffen Sie optimale Entscheidungen unter Berücksichtigung der Meinungen verschiedener Spezialisten;

Verwalten und kontrollieren Sie die Arbeit der Mitarbeiter zeitnah.

Mit zunehmender Führungsebene steigen die Anforderungen an psychologische Qualitäten von Führungskräften wie Verantwortungsbewusstsein, Vorausdenkfähigkeit, Ausdauer und Zielstrebigkeit. Von nicht geringer Bedeutung ist auch die Fähigkeit, andere Menschen sozial zu aktivieren, sie mit Ihrer Energie, Ihrem Willen und Ihrem Selbstvertrauen anzustecken.

Eine wirksame Personalauswahl ist eine der Formen der vorläufigen Kontrolle der Qualität der Humanressourcen. Zu den am weitesten verbreiteten Methoden zur Erhebung der für eine Auswahlentscheidung erforderlichen Informationen gehören Vorstellungsgespräche und Probezeiten.

Die Einstellung eines Mitarbeiters ist die letzte Phase der Personalsuche und -auswahl. Daher sollte berücksichtigt werden, dass Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Eigentumsformen unter Marktbedingungen tätig sind und der Status des Mitarbeiters in ihnen unterschiedlich sein kann.

Man kann also sagen, dass die Personalpolitik darauf abzielt, die Bedürfnisse der Organisation zu befriedigen und die Interessen der Mitarbeiter zu wahren, was es ermöglicht, der Organisation die notwendigen Arbeitskräfte zur Verfügung zu stellen und dadurch die unvermeidlichen Kosten zu ermitteln. Eine effektive Arbeit der Personalabteilung ist der erste Schritt zum Erfolg bei der Verwaltung der Personalressourcen eines Unternehmens. Um eine Verbesserung der Aktivitäten einer modernen Organisation zu erreichen, ist es notwendig, die Managementprinzipien zu überdenken, bei denen die Möglichkeiten erhöht werden, den Mitarbeitern Bedingungen für Selbstentwicklung und Kreativität zu bieten.

Die Hauptaspekte der Theorie des persönlichen Zielprozessmanagements werden im Vier-Quadrate-Denkmodell von K. Wilber dargestellt. Dieses Modell ermöglicht einen neuen Blick auf die Organisation von Aktivitäten und die Analyse der notwendigen Bedingungen für ihre Umsetzung sowie die Beurteilung des Grades der Aktivitätsbereitschaft des Subjekts.

Hauptaspekte der Prozesssteuerung:

1. Das ist Zielsetzung;

2. Bestimmung der notwendigen Ressourcen, um das angestrebte Ziel zu erreichen;

3. Aufbau von Beziehungen, die dazu beitragen, das Engagement für das Ziel aufrechtzuerhalten (Bekenntnis zu Ihren Werten und Überzeugungen, auf deren Grundlage das Ziel formuliert wurde) und schließlich Analyse des Ergebnisses.

Ein Ziel ist das, wonach wir streben, was wir wollen. Dies ist ein Bild des vorhergesagten Ergebnisses einer Aktivität. Daher ist die Entwicklung eines Ziels die erste und wichtigste Phase jeder rationalen Aktivität.

Ziele beginnen als Gedanken oder Ursachen und manifestieren sich als Bedingungen oder Wirkungen. Der Hauptgrund für den Erfolg im Leben ist die Fähigkeit, sich Ziele zu setzen und diese zu erreichen.

Das Setzen eines Ziels ist in vielerlei Hinsicht ein entscheidender Moment bei der Organisation eines jeden Prozesses. Sobald das Ziel klar formuliert ist, ist es notwendig, die Ressourcen zu bestimmen, um es zu erreichen. Der zweite Aspekt des Prozessmanagements ist daher die Identifizierung von Ressourcen. In dieser Phase werden die notwendigen materiellen und sozialpsychologischen Voraussetzungen für die Organisation wirksamer Aktivitäten zur Zielerreichung analysiert. Dazu können Arbeitsbedingungen und finanzielle Unterstützung gehören e Wert, Zeitaufwand, sowie Fähigkeiten, Gewohnheiten, Fertigkeiten, körperliche und emotionale Zustände etc.

Der dritte Aspekt des Prozessmanagements ist die Bindung an Ziele. Spiegelt den Grad der Bereitschaft wider, dem gewählten Kurs zu folgen, Werte zu bestätigen und produktive Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen, die zur Erreichung der Ziele beitragen.

Der vierte Aspekt des Prozessmanagements ist das eigentliche Ergebnis selbst. Die Interpretation der erzielten Ergebnisse im Feedback-Format gewährleistet die notwendige Korrektur des Prozesses und die Festlegung übergeordneter Ziele. Das Gegenteil des Feedback-Formats ist der „Fehlerrahmen“. Die Analyse der Ergebnisse mithilfe dieses Rahmens verringert die Wirksamkeit weiterer Maßnahmen erheblich.

Um das Konzept dieses Problems aufzuzeigen, sollte man die Erfahrungen Japans als Beispiel für besonderes Personalmanagement gesondert betrachten. Japan ist ein besonderes Land, es ist anders als jedes andere, das von Spezialisten des wissenschaftlichen Personalmanagements in Werkstätten, Büros, Geschäften aktiv entwickelt und angewendet wird und nichts anderes als einen Überbau über einem leistungsstarken Fundament darstellt, das im Laufe der Jahrhunderte entstanden ist und umfasst , neben Produktions- und Vertriebsbereichen solche Verbindungen sozialer Organisation wie Familie, Schule, Staat.

Anhand der Liste dieser Attribute können wir sofort erkennen, wie beeindruckend die der Verwaltungsorganisation zur Verfügung stehenden Hebel zur moralischen Stimulation des Personals sind:

Allgemeine ethnische Merkmale – harte Arbeit, ein hochentwickelter Sinn für Ästhetik, Liebe zur Natur, Bindung an Traditionen, Neigung zu Anleihen;

Merkmale des Gruppenverhaltens sind Disziplin, Hingabe an Autorität, Selbstbeherrschung, Genügsamkeit und Neugier.

Der japanische Charakter verkörpert eine seltene Kombination aus Kontinuität, Stabilität und Beständigkeit gegenüber Veränderungen in der äußeren Umgebung, in allen Bereichen der materiellen und spirituellen Existenz. Die Ausnutzung nationaler Charaktereigenschaften im Interesse einer effektiven Personalkontrolle läuft hauptsächlich darauf hinaus, in einer Büroumgebung Beziehungen zu modellieren, die typisch für eine traditionelle japanische Familie sind, die aus mehreren Generationen desselben Clans besteht. .

Das Personalmanagement in Japan manifestiert sich durch eine Komponente der Grundlage der Personalkontrolle, die als „totale Einbindung“ bezeichnet werden kann. Dieses Konzept liefert eine Reihe von Definitionen, die das enorme Ansehen des Arbeitsprozesses in den Augen der Arbeitnehmer bestätigen. Aus dieser Position der Bewunderung für die Arbeit heraus nimmt der japanische Arbeiter strenge Disziplin und einen strengen Tagesablauf wahr. „Total Involvement“ entspricht der Dominanz von Teamarbeitsmethoden in japanischen Unternehmen.

Die ständige und tiefe Sorge jedes einzelnen Mitarbeiters um die Interessen des Teams bildet den Hintergrund, vor dem sich der Arbeitswettbewerb in japanischen Unternehmen entfaltet. Ziel des Wettbewerbs ist nicht die Überfüllung festgelegter Aufgaben, sondern deren Erfüllung.

Ein großer Teil der Aktivitäten entfällt auf Bemühungen zur Verbesserung der Qualität der hergestellten Produkte, und spezielle Qualitätsgruppen leisten einen unschätzbaren Beitrag zu dieser Verbesserung. Die Grundlage der Kontrolle über das Personal kann als „Vertrauen“ angesehen werden. Das Konzept beschreibt die feste Überzeugung der Mitarbeiter, dass jeder Beitrag, den sie zum Erfolg der Organisation leisten, jedes im Namen ihres Wohlstands erbrachte Opfer ein großes Plus bringt.

In Japan sind „lebenslange Beschäftigung“- und Dienstalterslohnsysteme weit verbreitet:

Die motivierende Rolle besteht darin, eine stabile Beschäftigung unabhängig von Fluktuationen und anderen Faktoren zu gewährleisten;

Garantie einer steigenden Vergütung für langfristige Treue zum Unternehmen.

Das System der „lebenslangen Beschäftigung“ umfasst nur Absolventen von Bildungseinrichtungen, die zuvor noch nicht in den Arbeitsmarkt eingetreten sind, die überhaupt nicht über berufliche Fähigkeiten verfügen und, was in Japan sehr wichtig ist, über berufliche Fähigkeiten, die den Anforderungen der einstellenden Organisation angemessen entsprechen.

Eine auf jährlichen Steigerungen basierende Erhöhung des Satzes erfolgt in verschiedenen Phasen der Erwerbstätigkeit:

Vor der Familiengründung bis zum 30. Lebensjahr zeigt die Kurve moderat ansteigend;

Nach Heirat und Kinderwunsch steigt die Kurve in den 30ern und 40ern moderat an. In der Vorruhestandszeit steigt die Quote nahezu nicht an.

Daher ist das Vertrauen auf „Vertrauen“ für die Verwaltung nicht mit einem Risiko verbunden, da dem Personal zu diesem Zweck eine moralische Verpflichtung auferlegt wird. Methoden der Arbeitsmotivation wurden entwickelt und zeitnah in Umlauf gebracht, was zur Ausweitung der Arbeitsmotivation beitrug Das Ausmaß der Produktion in japanischen Unternehmen hat zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Schaffung einer Fülle von Waren und Dienstleistungen auf dem Markt geführt.

Im amerikanischen Management tauchten die Konzepte „Human Resources“, „Personal“ und „Personalmanagement“ auf. Daher gaben die meisten Organisationen die traditionellen Namen der Personalabteilungen zugunsten von „Personaldienstleistungen“ auf und führten die Terminologie schließlich in offizielle Dokumente ein.

Heutzutage wird ein solcher Dienst für die Planung des Arbeitsressourcenbedarfs und die „Personal“-Planung eingesetzt und wird auch für die Fortbildung und professionelle „Personalentwicklung“ eingesetzt.

Gleichzeitig kommt es zu Veränderungen, die die Rollen und Stellungen einer Person in der Produktion widerspiegeln, jedoch werden neue Konzepte in die Grundlagen des Personalmanagements übernommen und damit eine Reihe von Neuerungen in den Formen und Methoden eingeführt Personalarbeit in der Organisation.

Es gibt einen Unterschied zwischen dem Konzept der „Humanressourcen“ und dem Konzept des „Personalmanagements“, das den Schulen des „wissenschaftlichen Managements“ oder der „menschlichen Beziehungen“ zugrunde liegt. Schulung und Schaffung von Bedingungen für umfassendere Identifikationsmöglichkeiten sowie die jedem Menschen innewohnenden Fähigkeiten.

Das Konzept der Humanressourcen ist ein praktisches Konzept, das als Reaktion auf Veränderungen der Bedingungen der Wirtschaftstätigkeit im Produktions-, technischen und sozioökonomischen Bereich entstand. Der Wettbewerbsfaktor ist in vielen Branchen die Bereitstellung qualifizierter Arbeitskräfte, der Grad ihrer Motivation und Organisationsformen, die die Effizienz des Personaleinsatzes bestimmen.

Die meisten großen Organisationen begannen, die Arbeit der Personaldienstleistungen zu überdenken, vor allem aufgrund der Tatsache, dass die Aktivität großer Organisationen auf dem Arbeitsmarkt zugenommen hat und sie daher das Budget der Personaldienstleistungen für die Personalentwicklung erhöhten.

Das persönliche Interesse an der Organisation von Top-Managern beeinflusst die Gesamtergebnisse der Organisation. Daher umfasste die Personalarbeit ein System von Vergütungen, Sozialversicherungen und Sozialleistungen, das darauf abzielte, die Führungsspitze der Organisation zu sichern, dann trug die Arbeit mit einfachen Mitarbeitern zu einer hohen Personalfluktuation aufgrund vorzeitiger körperlicher oder moralischer Überalterung beruflicher Fähigkeiten und Abnutzung bei und eine geringe Qualität des Arbeitslebens.

Nach dem Studium und kritischen Verständnis der theoretischen Berechnungen und praktischen Erfahrungen des Personalmanagements im Ausland ist es daher notwendig, die wertvollsten und rationalsten Elemente des inländischen Managementsystems zu nutzen.

Die inländische Praxis unternimmt derzeit energische Schritte, um ein effektives Personalmanagementsystem aufzubauen und dieses System schrittweise in die globale Gesamtintegration zu integrieren.

Die aktivsten Formen der betrieblichen Ausbildung sind Gruppenunterricht, Praktika, Schulungen und Mentoring. 35 % der Führungskräfte halten es für den optimalen Zeitraum, dass sich ein Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr und 29 % mindestens alle sechs Monate weiterbilden lässt. 40 % halten es für notwendig, die Ausbildung entsprechend den beruflichen Anforderungen durchzuführen.

Basierend auf den erzielten Ergebnissen wurden folgende Schlussfolgerungen gezogen:

Führungskräfte glauben, dass der Prozess der Personalschulung im Unternehmen als Teil eines einheitlichen Organisationssystems der wesentlichen Prozesse des Unternehmens optimal, kosteneffektiv und kostengünstig ist.

Voraussetzung für die Ausbildung am Arbeitsplatz ist das Verständnis der Abhängigkeit der wirtschaftlichen Leistung einer Organisation von der beruflichen Kompetenz der Mitarbeiter. Führungskräfte sind davon überzeugt, dass eine Steigerung der finanziellen Leistungsfähigkeit der Organisation von einer Steigerung der Arbeitsproduktivität abhängt, die mit einer verbesserten Qualifikation des Personals einhergeht.

Die meisten Führungskräfte waren sich einig, dass die Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr geschult werden sollten. Als beste Form der berufsbegleitenden Ausbildung gilt daher der Fernunterricht mit Videos, interaktiven Aufgaben in elektronischer Form und dem obligatorischen Einsatz technischer Schulungstools.

Direktoren und Topmanager betrachten die Problematik der Auswahl von Weiterbildungsbereichen unter dem Gesichtspunkt funktionaler Fachaufgaben und des bestehenden Systems der Aufgabenverteilung zwischen den Abteilungen.

In Nichtregierungsorganisationen deckt das System der Fortbildung hauptsächlich nur das Personal ab, das für die Durchführung wichtiger Aufgaben zuständig ist. Einige Manager gehen bei der Schulung sehr wählerisch vor, während eine andere Anzahl von Managern davon ausgeht, dass eine Fortbildung für alle notwendig ist und dass die Organisation selbst Schulungen für alle Mitarbeiter organisieren sollte.

Daher ist zu beachten, dass moderne Manager eines jeden Unternehmens Fortbildungsprogrammen für ihre Mitarbeiter den Vorzug geben. Daher besteht das Hauptziel darin, sich neues Wissen anzueignen; die häufigste Methode besteht darin, Mitarbeiter zum Studium an Business Schools zu schicken.

Anforderungen an die Persönlichkeit eines Personalmanagers

1.2 Organisation des Personalmanagements des Unternehmens

Die Umsetzung der Ziele und Vorgaben zur Steuerung des Personalpotenzials eines Unternehmens erfolgt durch die Personalpolitik.

Die Personalpolitik ist die Hauptrichtung der Personalarbeit, eine Reihe grundlegender Prinzipien, die von der Personalabteilung des Unternehmens umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang ist die Personalpolitik eine strategische Verhaltenslinie in der Arbeit mit Personal. (Abb. 3)

Abbildung 3. Bestandteile der Personalpolitik

Die Organisation des Personalmanagements des Unternehmens erfolgt durch den Personaldienst. Der Personaldienst besteht aus einer Reihe spezialisierter Strukturen und Abteilungen sowie der darin beschäftigten Beamten, die dazu bestimmt sind, das Personal im Rahmen der gewählten Personalpolitik zu verwalten. Der Zweck des Personaldienstes liegt nicht nur in der Umsetzung und Strategie der Personalentwicklung, sondern auch in der Anwendung des Arbeitsrechts und der Umsetzung sozialer Programme. Der Personaldienst orientiert sich bei seiner Arbeit am Arbeitsgesetzbuch und anderen Arbeitsvorschriften der Russischen Föderation.

Die Hauptaufgaben des Personaldienstes sind:

1. Mitwirkung bei der Entwicklung und Umsetzung der Personalmanagementstrategie.

2. Bereitstellung der erforderlichen Anzahl von Managern, Spezialisten und Arbeitskräften für die erforderlichen Berufe, Fachgebiete und Qualifikationen für das Unternehmen.

3. Umsetzung einer wirksamen Auswahl, Platzierung und Umsetzung des Arbeitspotenzials des Personals entsprechend seinen beruflichen, geschäftlichen und moralischen Qualitäten.

4. Beteiligung an der Bildung und Entwicklung einer stabilen Belegschaft, Schaffung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas.

5. Kontinuierliche Verbesserung des Personalmanagements durch die Umsetzung gezielter Programme, moderner Personaltechnologien und der Bereitstellung systematischer methodischer Unterstützung von Abteilungsleitern in Fragen des Personalmanagements.

Die Gesamtzahl der Mitarbeiter im Personalmanagement beträgt nach Schätzungen von Experten ca. 1,0 – 1,2 % der Gesamtmitarbeiterzahl.

Die Rolle und der organisatorische Status des Personalmanagementdienstes werden maßgeblich vom organisatorischen, finanziellen und potenziellen Entwicklungsstand der Organisation und den Positionen ihrer Führung bestimmt.

Folgende stabile Trends in der Entwicklung des Personalmanagements werden identifiziert:

1) Identifizierung nahezu aller Funktionsbereiche, die einen Komplex von Problemen des Personalmanagements bei den Aktivitäten ausländischer Unternehmen abdecken. Darüber hinaus wird diese vollständige Abdeckung in Organisationen unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher finanzieller Leistungsfähigkeit beobachtet.

2) Weit verbreitete Entwicklung externer Beratungs- und Vermittlungsfirmen, die mit Organisationen auf vertraglicher Integrationsbasis zusammenarbeiten, sowie eine ziemlich aktive Integration zwischen Organisationen zur Umsetzung von Personalmanagementaufgaben.

3) Delegation von Befugnissen und Verantwortung für die Wahrnehmung von Personalführungsfunktionen an Vorgesetzte von Abteilungen und erfahrene Fachkräfte bei gleichzeitiger Organisation ihrer vertieften und kontinuierlichen Ausbildung.

4) Internationalisierung des Personalmanagements, ausgedrückt in der Entwicklung internationaler Verträge in den Aktivitäten von Vermittlungsorganisationen, Personalschulungszentren, spezialisierten Personalabteilungen des Unternehmens, Regierungsbehörden, Informationsdiensten und der darauf basierenden Bildung eines einheitlichen internationalen Personalmanagementdienstes . Es ist zu beachten, dass das Vorhandensein der oben genannten Trends auf einen hohen Entwicklungsstand des Personalmanagements und der allgemeinen Führungskultur in ausländischen Unternehmen hinweist. Die inländische Praxis unternimmt derzeit energische Schritte, um ein effektives Personalmanagementsystem aufzubauen und dieses System in die globale Gesamtintegration einzubeziehen.

In unserem Land wird die zunehmende Rolle der Personaldienstleistungen nun durch folgende objektive Umstände bestimmt:

1) Heute haben sich die Bedingungen, unter denen sich die Personaldienstleistung entwickelt, deutlich verändert. Diese Veränderungen sind mit dem Übergang von einem anhaltenden Mangel an Arbeitskräften zu einem Überschuss verbunden. Die wichtigsten Reserven sind der optimale Einsatz des Personals, seine optimale Verteilung auf die Arbeitsplätze und eine Erhöhung der Arbeitsbelastung jedes Teammitglieds. Der Personalabbau ist der wichtigste Hebel zur Steigerung der Produktionseffizienz beim Übergang zur Marktwirtschaft.

2) Der Rückgang der Zahl der Arbeitnehmer muss durch eine höhere Arbeitsintensität und damit durch eine höhere Qualifikation des Arbeitnehmers ausgeglichen werden. In diesem Zusammenhang steigt die Verantwortung der Personaldienste bei der Auswahl von Bereichen für die Qualifikationsentwicklung der Arbeitnehmer, bei der Steigerung der Wirksamkeit von Ausbildungsformen und der Förderung ihrer Arbeit.

3) Die Umsetzung der Umstrukturierung der Personalpolitik führt zu einer Erweiterung der funktionalen Verantwortlichkeiten der Personaldienstmitarbeiter und einer Erhöhung ihrer Unabhängigkeit bei der Lösung von Personalproblemen.

4) Die Rekrutierung ist eine der Hauptaufgaben des Personaldienstes. Sie besteht darin, für alle Positionen und Fachgebiete die erforderliche Kandidatenreserve zu schaffen, aus der die Organisation die für sie am besten geeigneten Mitarbeiter auswählt. Diese Arbeit sollte buchstäblich in allen Fachgebieten ausgeführt werden – Büro, Produktion, Technik, Verwaltung. Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen der verfügbaren Arbeitskraft und der künftigen Nachfrage danach bestimmt. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags und die Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation berücksichtigt. Die Rekrutierung erfolgt in der Regel aus externen und internen Quellen.

Zu den externen Rekrutierungsmethoden gehören: Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen und Fachzeitschriften, Kontaktaufnahme mit Arbeitsagenturen und Firmen, die Führungspersonal vermitteln, und die Entsendung von Vertragspersonen zu speziellen Kursen an Hochschulen. Einige Organisationen laden Einheimische ein, sich bei ihrer Personalabteilung auf potenzielle zukünftige Stellenangebote zu bewerben. Die meisten Organisationen entscheiden sich für die Rekrutierung in erster Linie innerhalb ihrer Organisation. Es kostet weniger, Ihre Mitarbeiter zu fördern. Darüber hinaus steigert es ihr Interesse, verbessert die Arbeitsmoral und stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die glauben, dass ihr Karrierewachstum vom Grad der Arbeitseffizienz abhängt, an einer produktiveren Arbeit interessiert sind. Ein möglicher Nachteil, ein Problem ausschließlich über interne Reserven anzugehen, besteht darin, dass keine neuen Leute mit frischen Ansichten in die Organisation kommen, was zu Stagnation führen kann.

Eine beliebte Rekrutierungsmethode unter Nutzung interner Reserven ist die Versendung von Informationen über eine offene Stelle mit der Einladung qualifizierter Arbeitskräfte. Einige Organisationen machen es zur Praxis, alle ihre Mitarbeiter über offene Stellen zu informieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu bewerben, bevor die Bewerbungen anderer berücksichtigt werden. Eine effektive Methode besteht darin, Ihre Mitarbeiter zu bitten, ihre Freunde oder Bekannten für einen Job zu empfehlen. In dieser Phase wählt das Management während der Personalplanung die am besten geeigneten Kandidaten aus dem bei der Rekrutierung erstellten Pool aus. In den meisten Fällen sollte die Person ausgewählt werden, die für die eigentliche Arbeit der Position am besten qualifiziert ist, und nicht der Kandidat, der für eine Beförderung am besten geeignet erscheint. Eine objektive Auswahlentscheidung kann je nach den Umständen auf der Ausbildung, dem Niveau der beruflichen Fähigkeiten, der bisherigen Berufserfahrung und den persönlichen Qualitäten des Bewerbers basieren. Handelt es sich um eine Stelle, bei der technische Kenntnisse ausschlaggebend sind, dürften Bildung und vorherige wissenschaftliche Tätigkeit im Vordergrund stehen. Für Führungspositionen, insbesondere auf höherer Ebene, sind Fähigkeiten im Aufbau überregionaler Beziehungen sowie die Kompatibilität des Kandidaten mit Vorgesetzten und Untergebenen von größter Bedeutung. Eine wirksame Personalauswahl ist eine der Formen der vorläufigen Kontrolle der Qualität der Humanressourcen. Zu den drei am weitesten verbreiteten Methoden zur Sammlung der für Auswahlentscheidungen erforderlichen Informationen gehören Tests, Interviews und Assessment Center.

Die Rekrutierung ist die letzte Phase der Personalsuche und -auswahl. Im Rahmen des Einstellungsprozesses erfolgt die abschließende Klärung des bevorstehenden Verhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Eigentumsformen unter Marktbedingungen agieren und der Status des Arbeitnehmers in ihnen unterschiedlich sein kann.

Betrachten wir die Hauptrichtungen der Personalpolitik. (Abb.4)

Somit ist die effektive Arbeit des Personaldienstes der erste Schritt zum Erfolg bei der Personalverwaltung im Unternehmen, und die Annahme des Konzepts der Personalpolitik der Organisation wird ein angemessenes Wissensniveau und Bedingungen für deren Verbesserung schaffen.

Aktuelle Probleme des Personalmanagements beim Unternehmen LLC „Uralfransavto“

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Das ist das Einzige, was mit diesem Paradies los ist ...

Personalprobleme im russischen Bibliothekssystem

Zunächst ist anzuerkennen, dass die Abwanderung eines gewissen Teils der Fachkräfte aus dem Bibliotheksbereich, der in Kleinstädten übrigens nicht sehr groß ist...

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Das Problem der Kapazitätsentwicklungsplanung wird angesichts zunehmender Instabilität der Betriebsbedingungen von Unternehmen sehr relevant. Unzureichende Entwicklung des Kapazitätsentwicklungsplanungsprozesses...

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Das Personalpotenzial ist eine Reihe qualitativer und quantitativer Merkmale des Personals eines Unternehmens, zu denen die Anzahl, Zusammensetzung und Struktur sowie die physischen und psychischen Fähigkeiten der Mitarbeiter gehören.

Anforderungen an die Persönlichkeit eines Personalmanagers

Die Umsetzung der Ziele und Vorgaben zur Steuerung des Personalpotenzials eines Unternehmens erfolgt durch die Personalpolitik. Die Personalpolitik ist die Hauptrichtung bei der Arbeit mit Personal, eine Reihe grundlegender Prinzipien...

Management des Personalpotenzials eines Unternehmens am Beispiel von Konti-Rus JSC

Die aktuelle Wirtschaftslage stellt sowohl hinsichtlich der Geschäftskennzahlen als auch hinsichtlich des Personals recht hohe Anforderungen an Organisationen...

Management des Personalpotenzials eines Unternehmens am Beispiel von Konti-Rus JSC

Unternehmenspersonalmanagement

Analyse des Personalpotenzials des Unternehmens ZAO „Tarki-Tau“

Diplomarbeit

1.2 System des strategischen Personalmanagements

Organisatorische Gestaltung eines Personalmanagementsystems.

Die Gestaltung eines Personalmanagementsystems lässt sich nicht von der Gestaltung eines Organisationsmanagementsystems trennen, da ersteres nicht nur Funktionseinheiten umfasst, die an der Personalarbeit beteiligt sind, sondern auch alle Linienmanager – vom Direktor über den Vorarbeiter bis hin zu Leitern der Funktionsabteilungen.

Gepostet auf http://www.allbest.ru/

Reis. 5. Schema zur Planung des Personalbedarfs

Gepostet auf http://www.allbest.ru/

Reis. 6. Quellen der Personalgewinnung

Wahrnehmung der Funktionen der technischen, Produktions-, Wirtschaftsleitung, Leitung der Außenwirtschaftsbeziehungen usw.

Ein systematischer Ansatz bei der Entwicklung von Steuerungssystemprojekten auf allen Ebenen der Hierarchie ermöglicht einen umfassenden Ansatz zur Lösung dieses Problems. Alle Funktions- und Zielsubsysteme, Managementunterstützungssubsysteme, Linienmanagementsubsysteme und alle ihre Bestandteile werden entworfen: Funktionen, Organisationsstrukturen und Managementtechnologie, Personal, Informationen, technische Managementinstrumente, Managemententscheidungen. Die Beziehungen dieser Komponenten des integralen Systems untereinander innerhalb des Systems sowie mit der äußeren Umgebung werden entworfen.

Im Allgemeinen besteht das Projekt des Managementsystems einer Organisation aus einer Machbarkeitsstudie zur Machbarkeit und Notwendigkeit einer Verbesserung des Managementsystems, einem Auftrag zur Organisationsgestaltung, einem organisatorischen Gesamtprojekt und einem organisatorischen Arbeitsprojekt.

Die Umsetzungsphase eines Projekts zur Verbesserung des Managementsystems umfasst folgende Phasen: materielle und technische Vorbereitung, berufliche Ausbildung der Führungskräfte, sozialpsychologische Ausbildung der Mitarbeiter der Organisation, Entwicklung eines Systems zur Förderung der Umsetzung des Projekts, Überwachung der Fortschritt der Umsetzung, Berechnung des tatsächlichen wirtschaftlichen Effekts aus der Umsetzung des Projekts, Durchführung von Abnahmetests

Die materielle und technische Vorbereitung für die Umsetzung des Projekts beginnt in der allgemeinen Entwurfsphase und besteht aus der Vorbereitung für den Bau oder Umbau einzelner Räumlichkeiten, dem Kauf, der Installation und der Anpassung der im Projekt vorgesehenen technischen Steuerungsausrüstung.

Die Berufsausbildung von Führungskräften besteht aus der Schulung, Umschulung und Fortbildung von Führungskräften für die Arbeit unter den neuen Funktionsweisen des Managementsystems der Organisation.

Die soziale und psychologische Schulung von Führungskräften besteht aus der Durchführung von Gesprächen und Vorträgen unter dem Management- und Produktionspersonal der Organisation, um die Notwendigkeit der Wirksamkeit der geplanten Umstrukturierung des Produktionsmanagementsystems der Organisation zu erläutern.

Die Entwicklung eines Systems zur Förderung der Umsetzung des Projekts besteht in der Vorbereitung sozialer Bestimmungen für den Umsetzungszeitraum über materielle und moralische Anreize für die Teilnehmer an der Umsetzung des Projekts. Produktkosten und Gewinne können als Finanzierungsquelle für Implementierungskosten genutzt werden.

Die Überwachung des Umsetzungsfortschritts erfolgt durch die Leitung der Organisation sowie durch Auftragnehmer auf Kundenseite und Auftragnehmer für einzelne Teilsysteme des Managementsystems.

Die gesamten Ziele der Organisation lassen sich in vier Typen oder Blöcke unterteilen: wirtschaftlich, wissenschaftlich und technisch, produktionstechnisch sowie kommerziell und sozial.

Wirtschaftliches Ziel – Erzielung eines geschätzten Gewinns aus dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen; wissenschaftliches und technisches Ziel – Sicherstellung des gegebenen wissenschaftlichen und technischen Niveaus von Produkten und Entwicklungen sowie Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Verbesserung der Technologie; Produktions- und Handelsziel – Produktion und Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen in einem bestimmten Umfang und mit einem bestimmten Rhythmus (Sicherstellung eines wirtschaftlichen Ziels, vertraglicher Verpflichtungen, behördlicher Anordnungen usw.); soziales Ziel – Erreichen eines bestimmten Grades der Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter.

Das Zielsystem des Personalmanagements kann auf zwei Arten betrachtet werden. Einerseits muss die Frage beantwortet werden: Was sind die spezifischen Bedürfnisse der Arbeitnehmer, deren Befriedigung sie von der Verwaltung einfordern dürfen? Andererseits soll dieses Zielsystem auch die Frage beantworten: Welche Ziele für den Personaleinsatz setzt sich die Verwaltung und welche Voraussetzungen will sie dafür schaffen?

Offensichtlich hängt die Wirksamkeit des Personalmanagements von der Konsistenz dieser beiden Zielgruppen ab.

Aus Sicht eines Unternehmensmitarbeiters lässt sich der Block sozialer Ziele also wie folgt darstellen (Abb. 1.2.1):

Reis. 1.2.1 Ein Zielsystem, das es Ihnen ermöglicht, soziale Bedürfnisse aus Sicht des Personals der Organisation zu verwirklichen

Bis vor Kurzem wurde der Begriff „Management“ als „Verwaltung“ oder „Linienmanagement“ interpretiert. Tatsächlich wird der Großteil der Arbeit im Personalmanagement von den Vorgesetzten der Abteilungen ausgeführt. Dieses Phänomen an sich sollte nicht kritisiert werden. Trends in der Entwicklung des Personalmanagements in der internationalen Geschäftspraxis sprechen genau für die Priorität, eine große Menge an Personalmanagementfunktionen an die unmittelbaren Führungskräfte eines bestimmten Teams zu übertragen. Die negative Seite dieses Phänomens für die heimische Wirtschaftspraxis besteht darin, dass Führungskräfte nicht die notwendige Beratungs- und Methodenunterstützung erhalten und häufig Funktionen wahrnehmen, auf die sie fachlich nicht vorbereitet sind. Dies wiederum führt dazu, dass autokratische (autoritäre) Ansätze bei der Gestaltung von Führungsstilen und -methoden vorherrschen. Die Unterentwicklung der Personaldienstleistungen und die mangelnde Vorbereitung der Führungskräfte auf das Personalmanagement wirken sich zwangsläufig auf die gesamte Führungsphilosophie und -kultur der Organisation, das allgemeine moralische Klima im Team und ganz zu schweigen von der Beziehung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern aus. Dies führt dazu, dass die Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit unzufrieden sind und Initiative und Kreativität bei ihrer Arbeit eingeschränkt werden.

Bis vor kurzem gab es in der heimischen Literatur keine Darstellung eines ganzheitlichen Konzepts und einer Methodik der funktionalen Arbeitsteilung im Bereich Personalmanagement. Ohne die Verdienste inländischer Autoren zu schmälern, die sich mit einzelnen Problemen des Personalmanagements befassen, sollte anerkannt werden, dass das ganzheitliche Konzept des Personalmanagements als funktionales Teilsystem einer Organisation und als akademische Disziplin nur in den Entwicklungen ausländischer Autoren existierte.

Ein charakteristischer Ansatz zur Bildung eines Gesamtkonzepts und zur Strukturierung der Arbeitsteilung im Bereich des Personalmanagements lässt sich anhand der Arbeiten von I. Hentze verfolgen, einem der führenden deutschen Autoren, der dieses Problem entwickelt. Er identifiziert mehrere Funktionsblöcke, die die Strukturierung des Personalmanagementdienstes in ausländischen Organisationen bestimmen. Die Zusammensetzung dieser Blöcke ist in der Tabelle dargestellt. 1.2.1.

Aus den oben genannten Aufgaben in den Funktionsblöcken lässt sich schließen, dass die allgemeine und Hauptaufgabe des Personalmanagementdienstes darin besteht, die Übereinstimmung der qualitativen und quantitativen Merkmale des Personals mit den Zielen der Organisation sicherzustellen.

"rechts">Tabelle 1.2.1

Funktionsbausteine zur Strukturierung des Personalmanagementdienstes in ausländischen Organisationen

Funktionsblock
Ermittlung des Personalbedarfs	Planung des Qualitätspersonalbedarfs. Auswahl von Methoden zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs. Planung des quantitativen Personalbedarfs.
Bereitstellung von Personal	Beschaffung und Analyse von Marketinginformationen. Entwicklung und Einsatz von Tools zur Deckung des Personalbedarfs. Personalauswahl, seine betriebswirtschaftliche Bewertung.
Mitarbeiterentwicklung	Planung und Umsetzung von Karriere- und Karriereschritten. Organisation und Durchführung von Schulungen.
Einsatz von Personal	Bestimmung der Inhalte und Ergebnisse der Arbeit am Arbeitsplatz. Industrielle Sozialisierung. Einführung des Personals, dessen Anpassung an die Arbeit. Anordnung der Arbeitsplätze. Gewährleistung der Arbeitssicherheit. Freistellung von Personal.
Motivation von Arbeitsergebnissen und Personalverhalten.	Verwalten des Inhalts und Prozesses zur Motivation des Arbeitsverhaltens. Konfliktverwaltung. Der Einsatz monetärer Anreizsysteme: Vergütung, Beteiligung des Personals am Gewinn und am Kapital des Unternehmens. Der Einsatz nicht-monetärer Anreizsysteme: Gruppenorganisation und soziale Kommunikation, Führungsstil und -methoden, Regelung der Arbeitszeit.
Rechtliche und informationelle Unterstützung des Personalmanagementprozesses	Gesetzliche Regelung der Arbeitsbeziehungen. Personalbuchhaltung und Statistik. Information des Teams und externer Organisationen zu Personalthemen. Entwicklung der Personalpolitik.

Unter den qualitativen Merkmalen des Personals sind zu verstehen:

Fähigkeiten (Bildungsniveau, Wissensumfang, berufliche Fähigkeiten, Erfahrung in einem bestimmten Bereich usw.);

Motivation (vielfältige berufliche und persönliche Interessen, Berufswunsch etc.);

Eigenschaften (persönliche Eigenschaften, die die Ausübung einer bestimmten beruflichen Rolle beeinflussen).

Der HR-Service kann seine Aufgaben auf folgende Weise erfüllen:

Durch die von den Vorgesetzten angeforderte Beratungsunterstützung;

Durch gemeinsame Entwicklung von Lösungen und Maßnahmen zu deren Umsetzung mit den Vorgesetzten;

Durch eigene Managementbefugnisse zur Durchführung relevanter Tätigkeiten (hauptsächlich im Bereich Personal – Marketing).

Bei der Festlegung des Aufgabenspektrums des Personalmanagements unterscheiden ausländische Experten üblicherweise zwischen sogenannten Haupt- und Zusatzaufgaben. Zu den wichtigsten gehören fast alle der in Tabelle 1.2.1 aufgeführten. Zu den Zusatzaufgaben gehören Aufgaben, die gemeinsam mit den Hauptaufgaben wahrgenommen werden können, deren Leitung jedoch in der Regel durch externe (im Verhältnis zum Personaldienst) Einheiten erfolgt.

Zu diesen Aufgabentypen gehören:

Arbeits-und Gesundheitsschutz;

Berechnung und Auszahlung des Lohns;

Erbringung verschiedener Arten von Dienstleistungen (z. B. Organisation von Informationskommunikation, Dienstleistungen im Bereich der sozialen Infrastruktur).

Laut ausländischer Literatur und Expertenschätzungen beträgt die Gesamtzahl der Mitarbeiter im Personalmanagement etwa 1,0-1,2 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter.

Hervorzuheben ist, dass die Rolle und der organisatorische Status des Personalmanagementdienstes in westlichen Unternehmen maßgeblich vom organisatorischen, finanziellen, potenziellen Entwicklungsstand der Organisation und der Position ihres Managements bestimmt werden.

Bei der Entwicklung der Funktionsmerkmale des Personalmanagements im Ausland haben sich in den letzten Jahren folgende recht stabile Trends herausgebildet:

Identifizierung nahezu aller Funktionsbereiche, die einen Problemkomplex des Personalmanagements bei den Aktivitäten ausländischer Unternehmen abdecken. Darüber hinaus wird diese vollständige Abdeckung in Organisationen unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher finanzieller Leistungsfähigkeit beobachtet;

Weit verbreitete Entwicklung externer Beratungs- und Vermittlungsfirmen, die mit Organisationen auf vertraglicher Integrationsbasis zusammenarbeiten, sowie eine ziemlich aktive Integration zwischen Organisationen zur Umsetzung von Personalmanagementaufgaben;

Delegation von Befugnissen und Verantwortung für die Wahrnehmung der Personalführungsfunktion an Vorgesetzte von Abteilungen und erfahrene Fachkräfte bei gleichzeitiger Organisation ihrer vertieften und kontinuierlichen Weiterbildung;

Internationalisierung des Personalmanagements, ausgedrückt in der Entwicklung internationaler Kontakte in den Aktivitäten von Vermittlungsorganisationen, Personalschulungszentren, spezialisierten Personalabteilungen von Unternehmen, Regierungsbehörden, Informationsdiensten und der Bildung einer einheitlichen internationalen „Schule“ des Personalmanagements auf dieser Grundlage .

Es ist zu beachten, dass das Vorhandensein der oben genannten Trends auf einen hohen Entwicklungsstand des Personalmanagements und die schrittweise Einbindung dieses Systems in die globale Gesamtintegration hinweist.

Abteilungen – Träger von Personalmanagementfunktionen – können im weitesten Sinne als Personalmanagementdienstleistung betrachtet werden. Der konkrete Platz und die Rolle dieses Dienstes im Gesamtmanagementsystem der Organisation werden durch den Platz und die Rolle jeder spezialisierten Personalmanagementeinheit und den organisatorischen Status ihres unmittelbaren Vorgesetzten bestimmt.

Dieser Organisationsstatus wird durch eine Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten bestätigt. Ihr Umfang und ihr hierarchischer Rahmen werden maßgeblich durch die Stellung des ersten Leiters der Organisation gegenüber dem Personaldienst bestimmt. Sie werden auch als organisatorische Entwicklung des Managements und die Anhäufung von finanziellem, personellem und intellektuellem Potenzial geformt.

Die Autorität des Personaldienstes hängt nicht nur von seinen Führungsbefugnissen ab, sondern auch vom Grad der Fachkenntnisse der Mitarbeiter, vom Nutzen des Dienstes im Hinblick auf den Grad seiner Auswirkung auf Personalprozesse. Daher ist in der ausländischen Praxis folgendes Muster zu beobachten: Personalmanagementdienste beginnen ihre Tätigkeit als Stabsstellen mit rein beratenden Funktionen und werden dann, wenn sich das Personalpotenzial entwickelt und dessen Einfluss auf die Arbeitsergebnisse immer deutlicher wird, ausgestattet mit Führungsbefugnissen und beginnt, sich direkt an der Leitung der Organisation zu beteiligen.

Je nach Entwicklungsstand und Ausprägung der Organisation kann der strukturelle Standort der Personaldienstleistung unterschiedlich sein.

Die Gestaltung der internen Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems umfasst folgende Phasen:

Strukturierung der Ziele des Personalmanagementsystems;

Festlegung der Zusammensetzung der Managementfunktion zur Erreichung der Ziele des Systems;

Bildung der Zusammensetzung des Organisationsstruktur-Subsystems;

Herstellung von Verbindungen zwischen Subsystemen der Organisationsstruktur;

Definition der Rechte und Pflichten von Subsystemen;

Berechnung der Arbeitsintensität von Funktionen und der Anzahl der Subsysteme;

Konfiguration der Organisationsstruktur.

Ein wichtiger Schritt beim Aufbau einer Managementorganisationsstruktur ist die vorläufige Festlegung der Zusammensetzung ihrer Subsysteme. Unter einem Teilsystem einer Organisationsstruktur kann eine Abteilung (eine Anzahl von Abteilungen) oder ein Beamter verstanden werden, der durch die Wahrnehmung von Führungsfunktionen ein bestimmtes Ziel verwirklicht.

Die Merkmale einer bestimmten Organisation (hauptsächlich ihre Größe) bestimmen Veränderungen in der Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems. Optionen zur Änderung der Organisationsstruktur können von den (hauptsächlich finanziellen) Fähigkeiten der Organisation abhängen, die eine oder andere Abteilung zu bilden. Darüber hinaus spielt hier das erreichte methodische und personelle Potenzial eine wichtige Rolle, das sich auf den Grad der Beteiligung externer Beratungsunternehmen an der Umsetzung einer bestimmten Zielaufgabe auswirkt.

Unter der Besetzung des Personalmanagementsystems versteht man die notwendige quantitative und qualitative Zusammensetzung der Personaldienstmitarbeiter der Organisation.

Die Umfrage ergab, dass in den 1980er Jahren die Personaldienstleistungen (vor allem die Personalabteilung und die technische Ausbildungsabteilung) zwischen 0,3 und 0,8 % der Gesamtzahl der Arbeitnehmer im Industrie- und Bausektor beschäftigten. Etwa 1 Million Menschen waren direkt im Personalmanagement von Organisationen beschäftigt, was etwa 0,7 % der Arbeitnehmer in diesen Branchen entspricht. Zum Vergleich stellen wir fest, dass in ausländischen Unternehmen 4 bis 1,2 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter im Personalmanagement tätig sind.

Die qualitativen Merkmale der Personaloffiziere jener Jahre boten ein sehr deprimierendes Bild. Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass das Niveau der Berufsausbildung äußerst niedrig ist, was auf den Mangel an Fachkräften im Bereich Personalmanagement und die unzureichende Anzahl von Soziologen und Psychologen zurückzuführen ist. Die Abteilungen für Arbeit und Löhne, Arbeitsschutz und Rechtsabteilung waren deutlich besser mit Spezialisten besetzt als die Abteilungen für Personal und technische Ausbildung, in denen ehemalige Offiziere, Philologen, Techniker verschiedener Fachrichtungen, Mathematiker usw. überwogen Ein niedriges berufliches Niveau ist Inkompetenz bei der Entscheidungsfindung im Personalmanagement.

Hinzu kommt das niedrige Bildungsniveau: Nur jeder Vierte hatte einen Hochschulabschluss und fast jeder Dritte nur einen Schulabschluss. Ungefähr jeder Dritte oder Vierte hatte eine weiterführende Fachausbildung. In den Personaldiensten traten in der Regel völlig zufällige Personen ohne besondere Ausbildung ein, denen dieses Geschäft nirgendwo beigebracht wurde.

Beachtenswert ist die ungünstige Alterszusammensetzung: Jeder Fünfte in der Industrie stand kurz vor dem Rentenalter oder war bereits Rentner.

Eine weitere Besonderheit: niedrige Löhne für Personalreferenten – auf der Ebene der Mitarbeiter allgemeiner Abteilungen. Und als Folge davon kommt es zu einer hohen Personalfluktuation.

Wenn wir uns dem entwickelten Ausland zuwenden, werden wir feststellen, dass Pehier einen wichtigen Platz im Managementsystem von Organisationen einnehmen. Dies ist vor allem auf das hochprofessionelle Personal dieser Dienste zurückzuführen.

Also in den USA in den 70er und 80er Jahren. Die qualitative Zusammensetzung der Pehat sich erheblich verändert, was im Wesentlichen auf die Sättigung dieser Dienstleistungen mit Computerausrüstung und eine Zunahme des Arbeitsvolumens zurückzuführen ist. Gleichzeitig blieb die Zahl der Mitarbeiter praktisch gleich. Überwogen in der Vergangenheit jedoch die Büroangestellten, so hat sich das Verhältnis inzwischen zugunsten von Fachkräften verändert.

Die wachsende Bedeutung der Pspiegelte sich im Dienststatus ihrer Führungskräfte wider. Im Jahr 1989 bekleideten 43 % der Personalchefs amerikanischer Unternehmen die Positionen von Vizepräsidenten und 32 % saßen im Vorstand. Anfang der 70er Jahre lagen die entsprechenden Werte bei 27 bzw. 33 %. In Japan besetzen 51 % der Personalmanager den Posten des Vizepräsidenten einer Firma oder eines Unternehmens, in Italien sind es nur 20 %.

Der Zusammenhang zwischen der Personalmanagementstrategie und der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. - Analyse und Bewertung des Personalpotenzials von CJSC TARKI-TAU. - Verbesserung des professionellen Niveaus des Personals in der Organisation...

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Gemäß den Grundprinzipien der Wirtschaftstheorie ist das Verhältnis zwischen Bruttoinvestitionen und Abschreibungskosten seit jeher einer der Hauptindikatoren für die Lage der Volkswirtschaft. Es ist bekannt...

Merkmale des wirtschaftlichen Potenzials des Unternehmens

Die Aktivitäten eines Unternehmens werden unter dem Einfluss des externen und internen Umfelds durchgeführt. Daher ermöglicht uns die Analyse der Bildung des wirtschaftlichen Potenzials, Reserven für dessen Steigerung sowohl intern als auch extern zu identifizieren.

Merkmale der wirtschaftlichen, organisatorischen und verwaltungstechnischen Tätigkeit des Unternehmens LLC „Alliance-Profi“

Die Festlegung von Zielen im Prozess der strategischen Planung liefert eine Reihe von Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Strategische Ziele werden weiter in Ziele auf niedrigerer Ebene zerlegt. So entsteht ein „Zielbaum“...

Umwelt- und Wirtschaftsbewertung der Unternehmensaktivitäten (am Beispiel der MUP „Teplotekhnologiya“)

Die Arbeitsressourcen (Personal) umfassen die gesamte erwerbstätige Bevölkerung, d.h. der Teil davon, der über die notwendigen physischen Daten, geistigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, die zur Durchführung nützlicher Aktivitäten erforderlich sind ...

Die Wirksamkeit der Strategie von OJSC „Primavtodor“

Das Personalmanagement sollte die Rationalisierung, die Aufrechterhaltung der Qualitätsspezifität sowie die Verbesserung und Entwicklung des Personals fördern. Bei der Entwicklung eines Managementprogramms sollte die Notwendigkeit berücksichtigt werden, das Konzept der „langfristigen Humanressourcen“ hervorzuheben.

Das langfristige Personalpotenzial umfasst Arbeitskräfte, die Produktionsentwicklungsprobleme lösen können. Dabei lassen sich zwei Hauptkomponenten des langfristigen Personalpotenzials unterscheiden: aktuelle und angestrebte Kumulierung. Das aktuelle Personalpotenzial stellt Personal dar, das von der Verwaltung zunächst ausschließlich für die Durchführung grundlegender Produktionstätigkeiten vorgesehen ist. Das angestrebte akkumulierte Personalpotenzial soll dazu dienen, Probleme der strategischen Entwicklung zu lösen, die Produktion zu erweitern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Es handelt sich um ein Reservat, das ein eigenes Managementsystem erfordert. Es ist nicht dazu gedacht, alltägliche Aufgaben zu lösen.

Aus Sicht des Entstehungs- und Nutzungsprozesses ist es möglich, die Merkmale des langfristigen Potenzials zu erweitern. Dabei handelt es sich zum einen um das in der Vergangenheit bereits teilweise geschaffene Personalpotenzial, das für den laufenden laufenden Produktionsprozess objektiv notwendig ist. Zweitens handelt es sich hierbei um den Anstieg der gesamten Humanressourcen, der über einen bestimmten Zeitraum hinweg stattgefunden hat. Mit einer gewissen Konvention kann man davon ausgehen, dass dieser Personalzuwachs noch nicht vollständig realisiert ist und den vielversprechendsten Teil des Gesamtpotenzials darstellt. Diese Merkmale der Humanressourcen spielen eine wichtige Rolle bei der Entwicklung eines Personalmanagementprogramms. Dies betrifft zunächst Fragen der beruflichen Weiterentwicklung und der Personalschulung. Die wichtigsten Bestimmungen des Personalmanagementprogramms lauten wie folgt:

1. Festlegung von Zielen und Vorgaben für das Personalmanagement. Das Hauptziel besteht darin, den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens in einer Marktwirtschaft sicherzustellen. Folgende Aufgaben können gestellt werden, die Einfluss auf den Umfang der Humanressourcen und deren effektiven Einsatz haben:

qualifizierte Personalentwicklung;

Gewinnung qualifizierter Fachkräfte

Schaffung optimaler Bedingungen für effizientes Arbeiten des Personals.

2. Festlegung der Inhalte und Teilnehmer des Personalmanagements. Eine notwendige Voraussetzung für die Lösung von Managementproblemen ist die Anwesenheit von hochqualifiziertem Personal, das bereit ist, sich neues Wissen anzueignen. In diesem Zusammenhang gewinnt das Personalmanagement als besondere Tätigkeitsform zunehmend an Bedeutung, darunter: Ermittlung des Personalbedarfs; Personal anwerben und auswählen; Personalvermittlung; Ausbildung, Umschulung, Fortbildung; Motivation zur Personalentwicklung; Beurteilung der Managementeffektivität.

Gegenstand des Personalmanagementprozesses sind: Unternehmensleiter, Strukturbereichsleiter, Personaldienste, Rechtsdienste, Finanzmanagement (Abteilung), Personalschulungsabteilung.

Ein solcher Aufbau eines Personalmanagementsystems erfordert die Umsetzung spezifischer Funktionen durch jeden Teilnehmer des Managementprozesses. So beteiligen sich Unternehmensleiter und Vorgesetzte an der Planung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter, schaffen motivierende Bedingungen für sie, die Finanzabteilung (Geschäftsführung) legt Arbeitsnormen fest, formuliert Richtlinien im Bereich der Vergütung und der Gewährung von Sozialleistungen. Die Personalschulungsabteilung organisiert die Aus-, Weiterbildung und Umschulung des Personals in aktuellen Tätigkeitsbereichen des Unternehmens.

Der Hauptinhalt der Tätigkeit von Personaldienstleistungen liegt traditionell in der Personalplanung und beruflichen Weiterentwicklung sowie in der Erkennung und Lösung gesellschaftlicher Probleme. Gleichzeitig stellt sich heraus, dass die Aktivitäten aller aufgeführten Einheiten verstreuter, schulischer und episodischer Natur sind. Die Koordinierung der Arbeit aller Beteiligten im Unternehmen im Rahmen des Personalmanagementprogramms erfüllt das Ziel – den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens in einer Marktwirtschaft sicherzustellen.

3. Bedingungen zur Steigerung der Effizienz des Personalmanagements. Die Vielzahl der von den Teilnehmern des Managementprozesses angesprochenen Probleme erfordert dessen Optimierung. Um die Effizienz des Personalmanagements zu verbessern, ist es daher notwendig:

ständige Beteiligung an der Leitung nicht nur der Personaldienste, sondern auch der Leiter von Strukturabteilungen;

eine klarere Aufgabenverteilung zwischen allen Beteiligten an der Personalführung und Koordination ihres Handelns;

Schaffung eines geeigneten regulatorischen und methodischen Rahmens, der die Aktivitäten jedes Teilnehmers am Managementprozess regelt;

Festlegung von Prioritäten bei der Arbeit mit Personalressourcen.

Die Effizienz des Unternehmens hängt direkt von der Organisation des Personalmanagements ab, was sich auf den Erfolg jedes einzelnen Mitarbeiters auswirkt. Damit wird die wichtigste Aufgabe des Personalmanagements zur Bindung und Weiterentwicklung des Personals. Diese Aufgabe umfasst:

rationale Verteilung der beruflichen Verantwortlichkeiten;

berufliche und berufliche Förderung der Arbeitnehmer unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Beurteilung ihrer Tätigkeiten und individuellen Merkmale;

regelmäßige berufliche Weiterentwicklung von Fachkräften;

Schaffung anderer Bedingungen, die Mitarbeiter zu effizienterer Arbeit motivieren;

Karriereplanung.

Daher sollte die Bildung von Humanressourcen auf drei Faktoren basieren:

Gewinnung hochqualifizierter Fachkräfte;

Schaffung von Bedingungen, die der beruflichen Entwicklung und Bindung der qualifiziertesten und erfahrensten Arbeitnehmer im Unternehmen oder der Institution förderlich sind;

Verbesserung der Führungsorganisation.

In Zukunft wird die Aufgabe des Personalmanagements durch die Einführung fortschrittlicher technologischer Verfahren dringender: Personalbewertung und Entwicklung einer Informationsbasis für fundierte Managemententscheidungen.

4. Personalbeurteilung. Untersuchungen haben gezeigt, dass die effektivste Methode zur Verwaltung der Humanressourcen darin besteht, sie anhand von Parametern zu bewerten, die den beruflichen Erfolg eines Mitarbeiters charakterisieren. Die Beurteilung ist in folgenden Bereichen anwendbar: Auswahl und Vermittlung von Personal, Planung und Unterstützung der Tätigkeit von Fachkräften, Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, Bildung und Vorbereitung einer Reserve für den Aufstieg in eine Führungsposition, Verbesserung des Leistungssystems , Arbeitsbedingungen usw.

Das Personalentwicklungsprogramm trägt weniger zur Personalförderung als vielmehr zu seiner Entwicklung bei und erhöht die Wirksamkeit beruflicher Entwicklungsmaßnahmen. Was wiederum die primäre Aufgabe des HR-Services ist.

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