Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».
На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.
Международная консалтинговая компания
Hay Group
работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.
Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.
|
Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.
Схема интегрированной системы управления персоналом
В соответствии со своим индивидуальным видением
существующей
и
желаемой
культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу
C-Sort
). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.
Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:
Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.
Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.
На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:
1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.
Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?
Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).
Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.
В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».
В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись. |
«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!
К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».
При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.
При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.
Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».
Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.
Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменеYия, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.
В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».
Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.
УДК 316.77
ББК 60.55–3
В статье рассматриваются методики диагностики корпоративной культуры предприятий. Описаны достоинства и недостатки количественных и качественных социологических методов, применяемых для исследования корпоративной культуры. Приведены примеры результатов изучения корпоративной культуры в компаниях Екатеринбурга.
Ключевые слова: корпоративная культура , метод OCAI , параметры национальной культуры Г. Хофстеде .В последние годы повышается научный и практический интерес к изучению корпоративной культуры. Чем он обусловлен? Почему ученые, менеджеры по человеческим ресурсам, консультанты в области бизнеса пришли к выводу, что грамотно выстроенная корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели компании? Во-первых, произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир существенно отличается от того, каким он был в начале 80-х годов. Процессы деструктурации и децентрализации, возникновение самоуправляемых команд на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры. Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Во-вторых, появились эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха компании. Но она является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей, что до недавнего времени совсем не принималось во внимание.
Параметры исследования
В научных целях в 2005 году автором проведено исследование по проблеме корпоративной культуры на двух предприятиях г. Екатеринбурга. Изучению подвергнуты организации с различными формой собственности и параметрами - предприятия среднего и крупного бизнеса. Одно из исследуемых предприятий - торговая организация ООО «Строй-комплект», которая более 12 лет успешно работает на рынке продаж погрузочной, тракторной, коммунальной техники, автобусов и запасных частей. В компании проведен опрос 59 сотрудников. В исследовании приняли участие руководители отделов (14,9 %), менеджеры среднего звена (62,7 %), ИТР (7 %), работники бухгалтерии и секретариат (13,6 %), мастера и рабочие (1,8 %). Половина респондентов (50,3 %) работает в организации в течение 5 лет. Это дает возможность утверждать, что сотрудники имеют четкие представления о деятельности предприятия, особенностях его функционирования.
Второе исследуемое предприятие - Завод керамических изделий. Предприятие занимается производством облицовочной плитки и санитарной керамики. Завод является одним из крупнейших предприятий Урала. На предприятии опрошено 130 сотрудников. Опрос проведен по квотной выборке. В ходе исследования опрошено 50,8 % женщин и 49,2 % мужчин. 40,8 % сотрудников завода имеют среднее специальное образование и 40 % высшее (лишь 13,1 % респондентов имеют среднее общее и 6,2 % незаконченное высшее уровни образования); 30,8 % из них трудятся в цехах, 30 % являются руководителями высшего и среднего звена, 27,2 % ИТР, 11,5 % являются представителями секретариата и бухгалтерии. Анализ возрастной структуры сотруд-ников завода показал преобладание нескольких возрастных групп: 26-30 лет - 14,6 %, 46-50 лет - 18,5 %, 51-55 лет - 16,9 %, свыше 55 лет - 14,6 %. В меньшей мере представлены респонденты в возрасте 41-45 лет (11, 5 %), 31-35 лет (8,7 %), 21-25 лет и 36-40 лет (7,7 %). Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии более 10 лет (41,5 %). 30 % опрошенных трудятся на заводе в течение 5 лет, 23,8 % являются сотрудниками завода в течение 6-10 лет. Есть на предприятии и молодые сотрудники, которые прораболтали менее одного года (4,6 %).
Предмет исследования - корпоративная культура торговой компании и производственного предприятия. Результаты исследования могут способствовать созданию представления:
О наиболее распространенном типе корпора--тивной культуры на каждом из исследуемом предприятии;
Об особенностях функционирования конкрет-ного предприятия в зависимости от типа корпоративной культуры;
О степени осознанности топ-менеджерами зна-чения корпоративной культуры и характеристик корпоративной культуры своего предприятия;
Об общих и различных чертах корпоративной культуры двух организаций.
Изучение корпоративной культуры предприятий выполнено в стратегии полиметодического исследования.
Количественные методы предполагают прове-дение опросов для оценки состояния корпоративной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке корпоративной культуры, основывается на этих методах. При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:
Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики корпоративной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как сравнение корпоративных культур различных фирм, формирование представления о типичной культуре использование количественных методов является единственно возможным.
Наряду с количественными методами в исследовании использованы качественные методы, в частности, проведены глубинные интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего менеджмента организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования корпоративной культуры организации. Во-вторых, отсутствие единого мнения в научной литературе по данной проблеме побуждает выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию корпоративной культуры. В-третьих, специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным для изучения мнения высшего руководства в рамках данного исследования.
В качестве основы для диагностики корпора-тивной культуры предприятий использованы две методики: параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований .
Метод OCAI базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность - гибкость» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация». Авторы выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик корпоративной культуры фирмы по шести ключевым направлениям:
Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Автор полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем. Г. Хофстеде выделяет следующие параметры корпоративной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций .
Сравнительный анализ корпоративной культуры двух предприятий
Анализ сравнения корпоративной культуры по двум исследуемым организациям, основанного на методике Камерона и Куинна , считается возможным представить на сопоставлении графи-ческих профилей культур организаций.
Схема 1. Сравнительный профиль корпоративных культур двух организаций
по методике Камерона и Куинна
Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративной культуры двух организаций по параметрам Хофстеде.
Сравнение графических профилей дает возможность утверждать, что корпоративная культура двух различных по размерам и сферам деятельности организаций почти идентична. Данный профиль отражает следующие тенденции:
Количественные показатели исследуемых параметров подтверждает и мнение руководителей компаний. По словам президента торговой компании, «сущность корпоративной культуры организации заложена в нашей эмблеме, на которой изображены две стрелки. Стрелка обозначает вход и выход. Существует различный контекст, какой смысл в этом заложен. Первое, это, естественно, высокая оборачиваемость товара. Второе, это высокая культура обслуживания клиентов. Это означает стрелка, по которой к нам клиент приходит, уходит и возвращается вновь. Стрелка означает также достаточно активные позиции на рынке. Первая стрелка - мы идем к клиентам, предлагаем товар, а вторая - они идут к нам» . Таким образом, преобладание рыночного типа культуры вполне закономерно и обоснованно: для компании интересы клиента стоят на первом месте. Организация с рыночной культурой, в первую очередь, ориен-тирована на результат. Лидеры являются суровыми конкурентами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать, удерживать лидирующее положение на рынке .
Что касается выявления черт клановой культуры, то участники интервью объясняют полученные данные следующим образом. «Корпоративная культура - это тот социальный пакет, который держит коллектив вместе, … это те мероприятия, которые сплачивают коллектив. Одно из самых ярких мероприятий, которое мы проводим, - ежегодная спартакиада. Сейчас активно формируется городская команда из работников. Благодаря участию в таких мероприятиях они становятся известными не только в рамках завода, но за его пределами. У них появляется возможность играть лучше и не посрамиться на работе », - отмечает генеральный директор производственного предприятия. По словам президента торговой компании, «сегодня сотрудник, работающий в нашей организации, четко должен понимать, что эта серьезная компания. И за те полномочия, которые ему делегировала компания, он несет полную ответственность. Если он их не выдерживает, с него спрашивается по самым строгим правилам ». Факт делегирования полномочий является одной из причин преобладания клановых характеристик в исследуемой компании.
Сопоставление корпоративной культуры екатеринбургских компаний на основе параметров Г. Хофстеде представлено в таблице 1.
Сравнительный анализ показал преобладание общих характеристик корпоративной культуры в двух различных организациях. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:
Представленность разрозненного типа культуры на производственном предприятии объясняется ориентацией организации, скорее, на внешнюю среду, чем на поддержание внутренней рабочей атмосферы. «Основная цель организации - получение прибыли, увеличение доходности. Но мы как пердприятие со старыми традициями ставим вровень с этими целями и удовлетворение работников в труде - материальное, моральное, т.е. мы не относимся к персоналу как инструменту по зарабатыванию денег» (автор интервью - генеральный директор завода). Далее от отмечает, что в компании планируется ведение активной работы с персоналом, результатом которой станет четкое понимание норм и правил: «Корпоративная культура - это масса правил, совокупность мероприятий, которые направлены на сплочение коллектива. Сегодня перед нами стоит одна из важных задач - формирование корпоративного законодательства для нашей организации».
Создание сотрудниками определенного образа исследуемых организаций дает возможность выявить общее и различное в них. Так, можно отметить, что сотрудники торговой компании имеют более четкое представление о своей организации в отличие от сотрудников завода. Превалирование тех или иных «качеств» компании свидетельствует о преобладании определенного типа корпоративной культуры. Данный профиль дает возможность показать сходства и различия в видении организации ее сотрудниками. Можно заметить, что в обеих организациях доминируют такие черты, как прагматичность, организованность, требователь-ность. Эти качества еще раз подтверждают преобладание в организациях адхократической, иерархической культуры.
Одна из задач данного исследования - определить взаимосязь между корпоративной культурой и эффективной работой персонала. Проведенное исследование подтвердило факт взаимосвязи двух переменных. По словам президента торговой компании, корпоративная культура и эффективность в работе - «это звенья одной цепи. Эффективность работы перонала, прежде всего, начинается с подбора персонала, с качества персонала. Во-вторых, с определения задач, за решение которых человек принимается. После того, как человек прошел фильтр отбора, попал в структуру, ознакомился с должностной инструкцией, он попадает в обработку, шлифовку корпоративной культуры, становится звеном одной цепи. Если он работает как попало, то нарушает работу всей цепи. Мы пловцы. Но мы будем безнадежными пловцами, если поплывем против течения. Мы в одной лодке. Если кто-то перестанет грести, то течение просто стащит нас с лидирующих позиций, и мы будем отброшены назад».
В заключении необходимо отметить, что представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. С помощью культурных методов управления людьми возможно показать, «как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, традиции, церемонии и т.д. В рамках культурного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей» . Еще в середине 80-х Т. Питерс и У. Уотерман, авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» отметили: «Мы обнаружили, как очевидный факт, что отдельное человеческое существо в производстве и в управлении все еще что-то значит. Формирование организаций, в которых учитываются слабости отдельного человека и его сильные качества, являются для новой школы хлебом насущным» . Результаты исследования, представленного в статье, являются очередным подтверждением значимости корпоративной культуры для успешного развития компании и необходимости изучения этого явления.
The article considers methods of corporate culture diagnostics. The advantages and disadvantages of quantitative and qualitative sociological methods applied for researching corporate culture are described. Examples of the results of the study of corporate culture in the companies of Ekaterinburg are also given.
Key words:Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.
В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001
Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?
О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.
Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):
· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;
· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;
· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;
· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002
Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.
Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.
Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.
В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.
Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.
В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.
Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.
Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.
Организационный профиль позволяет:
Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);
Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");
- сравнить организационные культуры различных подразделений;
Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;
- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;
- оценить динамику изменения корпоративной культуры.
Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.
Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.
Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.
Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).
Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).
Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.
Модель Дениэля Денисона
Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, - модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.
Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) - вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.
Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность - координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность - создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.
Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).
После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение - индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).
Обработка результатов
Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.
Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.
Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.
Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.
Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.
Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.
Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:
знаем ли мы, что делаем;
насколько согласованны между собой наши действия;
обладаем ли мы организационной гибкостью;
насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?
Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).
К СВЕДЕНИЮ
Корпоративная культура помогает:
сформировать систему принятия решений в компании;
задать направления деятельности;
управлять поведением работников;
влиять на результативность и производительность труда персонала.
Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:
1. Стратегия:
2. Цели и задачи:
существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;
лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;
лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;
мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;
сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.
3. Видение:
у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;
лидеры организации ориентированы на будущее;
краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;
наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;
мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.
Настоящее исследование проводилось в соответствии с авторской методикой исследования корпоративной культуры предприятия. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.
Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:
1.
Отношение персонала к изменениям;
2.
Восприятие персоналом политики предприятия;
3.
Информированность персонала предприятия;
4.
Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;
5.
Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.
Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой корпоративной культуры.
Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом подразделении ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» специфической корпоративной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в высокой степени характеризующими предприятие.
Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом:
1.
Персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.
2.
Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности
3.
Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом («Богатеем вместе с фирмой» - 33 % всей выборки (10 человек))
4.
Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 %(13 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны в результате чего возможна утечка коммерческой информации («У нас как и во всей России – все тайна и ни что не секрет» 62,7 % (19 человек).
5.
Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности фирмы по отношению к персоналу («Сначала ищешь справедливость, а потом другое место работы»- 46, 2 % (14 человек)
6.
Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 50-70 %). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.
7.
Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления (излишний документооборот, формализм). В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.
Далее, для подтверждения нашей гипотезы, а так же всех проведенных ранее методик, необходимо провести исследование типа корпоративной культуры. В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.
Таблица 6
Факторы корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
| №№ | Утверждения | Количество ответивших в % |
| 1 | Ранее отмеченная инновационность персонала «Лучше старое - привычное, чем новое отличное» | 39,6 % (12 чел) |
| 2 | Достаточно высокая мотивация персонала (внутреннее побуждение к работе), вопреки отсутствию внешних материальных стимулов «Чертовски хочется поработать» | 56, 1 % (17 чел) |
| 3 | Неравнодушие сотрудников, их озабоченность проблемами предприятия «Интересы дела – превыше всего» | 69,3 % (21 человек) |
| 4 | Высокая ответственность персонала, лояльность по отношению к фирме и коллегам «Ответственность – как жена: от нее всегда можно уйти», «Интересы дела – превыше всего» | 26, 4% (8 чел) |
| 5 | Благоприятный психологический климат, ориентированный на взаимное уважение и сотрудничество «У соседа сдохла корова. Казалось бы, какое мое дело?.. А приятно!» | 33 % (10 чел) |
Согласно обобщенному тесту на выявление мощности корпоративной культуры, культура ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» была определена как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь лидером на рынке, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».
Рис.3. Исследования корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
На основе расчетов построим профиль корпоративной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов корпоративной культуры изобразим в виде гистограммы.
Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности.
Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.
Корпоративная культура сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» характеризует организацию, ориентированную на результаты (культура творчества D – культура конкуренции В). Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.
Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.
Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.
Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.
(границы нормы от 1 до 5)
«C» Культура клана «D» Культура творчества
«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции
Рис. 4 Профиль корпоративной культуры сотрудников ЗАО «ПивоварняМосква-Эфес»
Стиль организации – жестко довлеющая
конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.
Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. Культура конкуренции (В) для российской корпоративной культуры характеризуется такими параметрами, как лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.
Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.
Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.
Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных явлений и процессов. Под этими явлениями и процессами подразумевается все, что имеет непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых из них относятся взаимоотношения "по горизонтали" и "по вертикали", содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности.
Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1;-1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
Положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);
Отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);
Неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:
1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;
3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;
4) характер руководства;
5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;
6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;
7) численность группы и др.
Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.
Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.
По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности.
Таблица 7
Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева) показал следующие результаты
| Сотрудники | Руководители и менеджмент | |||||
| Удовлетворены | Частично удовлетворены | Не удовлетворены | Удовлетворены | Частично удовлетворены | Не удовлетворены | |
| Ответственность | 46,2% (7 чел) | 33%(5чел) | 19,8% (3 чел) | 33,3% (5 чел) | 52,8 % (8чел) | 13,2% (2 чел) |
| Сплоченность | 53,8 % (8 чел) | 46,2 % (7чел) | ______ | ______ | 33,3%(5чел) | 63,3% (10 чел) |
| Коллективизм | 19,8% (3чел) | 26,4%(6 чел) | 33,3% (5чел) | 19,8 %(3 чел) | 26,4%(4чел) | 52,8% (8 чел) |
| Контактность | 26.4 %(4 чел) | 52,8 %(8чел) | 13,2% (2 чел) | 19,8% (3 чел) | 19,8%(3чел) | 60,4% (9 чел) |
| Открытость | 39,6 % (6чел) | 39,6%(6 чел) | 19,8 % (3чел) | 19,8% (3чел) | 26,4%(6 чел) | 33,3% (5чел) |
| Организованность | 19,8 % (3 чел) | ______ | 79,2 (12 чел) | 46,2% (7 чел) | 46,2%(4чел) | 7,6% (1 чел) |
| Информированность | 19,8 %(3 чел) | 46, 2% (7 чел) | 13,2% (2 чел) | 52,8 % (8 чел) | 33%(5чел) | 13.2 % (2 чел) |
Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. 70 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 60 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 20 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.
Сотрудники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.
На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:
Среди ответов выделяются ответы ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Данная картина показывает, работники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» тяжело принимают формирование нового коллектива и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.
Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.
Таким образом, проведенное исследование подтверждает выдвинутую на начальном этапе исследования гипотезу о том, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура предприятия, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие материальных стимулов к участию в изменениях. Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых приводится в 3 главе предлагаемой работы.
2.3. Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
В данной части работы проведем оценку существующего имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».
Ниже рассматривается методика оценки корпоративного имиджа предприятия, построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым «рыночную силу» предприятия. Таким образом, параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа предприятия, представленные на рисунке 3, должны соответствовать позитивному имиджу.
Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия. Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.
Для выявления состояния корпоративного имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент (рис. 2) имиджа позитивному - выставить оценки:
«5» - если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;
«4» - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;
«3» - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;
«2»
- если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу. 
Рис. 6. Параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:
где b ij - балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;
n - количество экспертов;
m - число рассматриваемых параметров.
На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа предприятия позитивному в соответствии со шкалой, изображенной на рис. 4:
Рис. 4. Шкала оценки соответствия корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» позитивному имиджу
Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался «зеркальный» имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»- представление руководства о том, что думают о предприятии различные группы общественности. Как показала практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий «зеркальный» имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.
По результатам оценки корпоративного имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу.
Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки. При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о корпоративном имидже организации.
Таблица 8
Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» экспертами и генеральным директором
| Параметры корпоративного имиджа | Оценка соответствия параметров позитивному имиджу | |
| Мнение экспертов | Мнение генерального директора | |
| Имидж предприятия у потребителей | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Качество, дизайн, характеристики продукции | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Известность торговой марки | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Сервисные услуги | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Система скидок | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Цена на продукцию | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Фирменный стиль предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Бизнес-имидж предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Уровень лояльности предприятия к партнерам | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Надежность предприятия | соответствует не полностью | соответствует полностью |
| Уровень престижности предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Представления партнеров о заявленной миссии и стратегиях предприятия | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| соответствует не полностью | соответствует не полностью | |
| соответствует не полностью | соответствует не полностью | |
| Уровень лояльности руководства к персоналу | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Уровень информационной открытости руководства | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Предоставленные социальные гарантии | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Возможность карьерного роста | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Система заработной платы и морального стимулирования | соответствует слабо | соответствует не полностью |
| Уровень престижности фирмы | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Фирменный стиль предприятия | соответствует слабо | полностью соответствует |
| Моральная атмосфера на предприятии | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Представления персонала о заявленной миссии и стратегиях предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| соответствует не полностью | соответствует не полностью | |
| Проводимые предприятием социальные акции | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Информационная открытость предприятия | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Соблюдение предприятием экологических стандартов | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| соответствует не полностью | соответствует не полностью | |
| Представления общественности о заявленной предприятием миссии | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Имидж для госструктур | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Значимость продукции предприятия для региона | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Участие предприятия в социальных программах | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Законопослушность предприятия | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Количество предоставляемых рабочих мест | соответствует слабо | соответствует слабо |
| Представления региональной администрации о заявленной предприятием миссии | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
| Открытость предприятия к неформальным контактам | соответствует не полностью | полностью соответствует |
| Престижность предприятия | соответствует не полностью | соответствует не полностью |
Проанализируем полученные данные в таблице 9.
Таблица 9.
Имидж предприятия у потребителей ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
| Потребители | У потребителей продукции ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» складывается имидж предприятия, не вполне соответствующий позитивному, в силу прежде всего недостаточно развитой системы сервисных услуг, отсутствия у потребителей представлений о миссии и целях фирмы |
| Бизнес-имидж предприятия | Представления партнеров об ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не в полной мере соответствуют позитивному имиджу, что определяется недостаточной информационной открытостью фирмы, отсутствием информации о целях и стратегиях предприятия |
| Внутренний имидж предприятия | Имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, нечетких представлений персонала о миссии и решаемых фирмой задачах, неотлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий |
| Социальный имидж предприятия | Широкая общественность недостаточно осведомлена о целях и стратегических задачах ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» и проводимых фирмой социальных акциях, а также не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест |
| Имидж для госструктур | У представителей исполнительной и законодательной региональной власти сформирован имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», не полностью соответствующий позитивному, региональная администрация недостаточно проинформирована о целях и стратегических задачах предприятия, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест |
Таким образом, имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в целом не в полной мере соответствует позитивному. Например, представления генерального директора о возглавляемом им предприятии по различным параметрам отражают его видение ряда проблем в «розовом» свете (хотя итоговые оценки по структурным составляющим корпоративного имиджа у экспертов и руководства предприятия совпадают).
У потребителей практически отсутствуют представления о миссии и целях предприятия, уровень качества продаваемого в магазинах города пива, а так же оказываемые сервисные услуги не способствуют созданию позитивного имиджа предприятия.
У партнеров по бизнесу ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» совершенно отсутствует представление о миссии и стратегических целях предприятия.
Персонал ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не удовлетворен уровнем информационной открытости руководства, системой заработной платы и морального стимулирования, предоставленными социальными гарантиями, фирменным стилем предприятия. Отдельного внимания заслуживает отсутствие четких и ясных представлений персонала о миссии и стратегических целях предприятия.
При этом представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений «собственник-работник».
Широкая общественность имеет нечеткие представления о миссии и стратегических целях предприятия ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Видение генеральным директором образа предприятия в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.
Образ предприятия в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере способствует продвижению продукции на рынке. Если представители региональной администрации считают продукцию предприятия значимой для региона и в некоторой степени удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, то они не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия.
Таблица 10.
Оценка имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» потребителями
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Местоположение | Совсем невыгодное |  | Очень выгодное | ||||
| Ассортимент | Возможность выбора отсутствует |  | Насыщенный, широкий | ||||
| Качество товара | Низкое |  | Высокое | ||||
| Соответствие ассортимента потребностям покупателей | Отсутствуют | Большой выбор современной продукции | |||||
| Уровень цен | высокий | низкий | |||||
| Качество обслуживания | Низкое |  | Высокое | ||||
| Атмосфера торгового зала | неблагоприятное |  | Очень благоприятная | ||||
| Реклама и стимулирование сбыта | Практически отсутствуют | Самые разнообразные |
Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную на рисунке.
Исследование позиций конкурентов показывает, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование».
Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «атмосферу торгового зала» и «средства рекламы и стимулирования сбыта». Это позволит четко позиционировать магазин в целевом сегменте «взыскательных и состоятельных потребителей», создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».
Следует также учитывать, что выбор покупателей зависит от степени соответствия между имиджем магазина и собственным имиджем потребителя. Многие покупатели приписывают отдельным магазинам определенные категории клиентов и сравнивают их имидж с имиджем, который они приписывают себе.
При оценке конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать влияние следующих факторов: проникновение новых конкурентов; угрозы появления на рынке товаров-субститутов; возможностей покупателей; возможностей поставщиков; конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.
Таблица 11
Карта анализа имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» по отдельным элементам
| Критерии оценки | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| Стратегия | |||||||||||||||||||||
| Стратегическое ориентирование на цель | |||||||||||||||||||||
| Система планирования | |||||||||||||||||||||
| Менеджмент | |||||||||||||||||||||
| Ориентация на рынок | |||||||||||||||||||||
| Управляемость | |||||||||||||||||||||
| Стиль руководства | |||||||||||||||||||||
| Компетентность | |||||||||||||||||||||
| Способность к инновациям | |||||||||||||||||||||
| Администрация | |||||||||||||||||||||
| Качество |  | ||||||||||||||||||||
| Система бухучета |  | ||||||||||||||||||||
| Рациональность |  | ||||||||||||||||||||
| Организация | |||||||||||||||||||||
| Оргструктура | |||||||||||||||||||||
| Использование ЭВМ | |||||||||||||||||||||
| Производство | |||||||||||||||||||||
| Мощность | |||||||||||||||||||||
| Организация | |||||||||||||||||||||
| Рациональность | | ||||||||||||||||||||
| Внедрение | |||||||||||||||||||||
| Маркетинг | |||||||||||||||||||||
| Стратегия на рынке | |||||||||||||||||||||
| Количество | |||||||||||||||||||||
| Качество | |||||||||||||||||||||
| Интенсивность | |||||||||||||||||||||
| Организация |  | ||||||||||||||||||||
| Сбыт | |||||||||||||||||||||
| Качество на внутреннем рынке | |||||||||||||||||||||
| Количество внутри страны | |||||||||||||||||||||
| Служба потребителей | | ||||||||||||||||||||
| Технология поставок | |||||||||||||||||||||
| Предложение | |||||||||||||||||||||
| Актуальность | |||||||||||||||||||||
| Качество | |||||||||||||||||||||
| Широта ассортимента |
Все оценки, которые расположены в зоне «+», соответствуют превосходству; а в зоне «-» соответствуют его наиболее уязвимым местам. Оценка ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что наиболее уязвимых мест не значительное количество. Предприятию стоит обратить на них внимание с целью повышения своей конкурентоспособности, совершенствования производственного потенциала, выбора стратегии деятельности.
Таким образом, проведенный анализ показал, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» относится к высоко конкурентному предприятию. Наличие слабых сторон предприятия говорит о недостаточном анализе маркетинговой деятельности, отсутствии квалифицированного персонала в этой области. Ликвидация недостатков приведет к росту спроса на продукцию, повышению эффективность работы предприятия и улучшению финансового состояния.
При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).
Полученные показатели оценки всех составляющих корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» сведены в табл. 12
Таблица 12
Исходные данные для расчета общего показателя оценки имиджа
По значению данного показателя можно сделать вывод, что степень принадлежности имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» к высокому равна 0,74, а к низкому – 0,26.
Профиль ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.
В этой связи нельзя не упомянуть о том, что при формировании имиджа необходимо принимать во внимание его эмоциональное, чувственное восприятие. Имидж часто создается с помощью определенных ассоциаций, возникающих в сознании потребителей. Поэтому в рекламных обращениях, позиционирующих торговое предприятие на рынке, эффективно использование приема «свидетельства», когда известная и популярная в целевом сегменте личность «свидетельствует» в пользу рекламируемого предприятия. Интересным является вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина. Исследования показывают, что имидж магазина играет второстепенную роль, если товарные марки, присутствующие в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Наоборот, чем слабее выражена «личность» марки, тем большую роль начинает играть имидж предприятия.
И наконец, нельзя не отметить значение правильного выбора названия для продукции с целью создания его имиджа. Задача заключается в том, чтобы не только создать понятный покупателям образ, но и суметь выразить его в фирменном названии и других элементах фирменного стиля.
Построение внешнего имиджа предприятия руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с менеджерами ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» при планировании закупок товара в основном решают где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого в глазах потребителей имидж падает.
Исследование сложившейся на предприятии корпоративной культуры и имиджа организации показало, что негативный прошлый опыт, полученный персоналом фирмы в результате происходивших инновационных процессов (спонтанность, плохая организация и низкая результативность инноваций) способствуют формированию в целом негативного отношения к внедрению новых методов управления. В то же время, наличие в корпоративной культуре необходимых позитивных ценностей (ответственность, мотивация, командный дух), дает возможность прогнозировать успешное внедрение новых методов управления, если для этого будут созданы необходимые организационные условия.
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в имидже ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
Как известно, корпоративная культура является элементом внутреннего имиджа организации.
В ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», как показало наше исследование, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа и поддержанию имиджа организации.
Изменения в содержании культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» требуются, так как существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:
1.
повышение организационной эффективности и морали;
2.
фундаментальное изменение миссии организации;
3.
усиление международной конкуренции;
4.
значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;
5.
поглощения, слияния, совместные предприятия;
6.
быстрый рост организации;
7.
переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
8.
вступление во внешнеэкономическую деятельность.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. К ним относятся:
Изменение в организационной культуре ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» необходимо проводить в трёх аспектах: изменение социально-психологической культуры, экономической культуры, правовой культуры и политической культуры.
В рамках этих направлений основными элементами, которые необходимо изменить в организационной культуре ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» могут быть следующие:
1. Язык: почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык на таком предприятии как ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» всегда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. С его помощью передаётся и формируется культура.
Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции.
1). Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.
Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят “о делах”. Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.
Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путём.
2). Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом “То, что имеется написанным чёрным по белому, спокойно можно забрать домой” часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, становиться практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.
2. Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, позволят на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других.
Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержанию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?
3. Легенды ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС». Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии.
4. Игры и манёвры завода. Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего “кого-то” всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент “кто-то” прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный вопрос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно “кто-то” видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о вопросах типа “Кто прав?”, “Кто главнее?”, “Под чьим руководством будет разрабатываться проект?” или “Кто кому должен подчиниться?”
5. Обряды, ритуалы, обычаи, традиции. Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.
Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.
6. Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.
Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.
Совершенствование организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» предполагает более тонкую и сложную ориентацию во внешней среде, что сможет обеспечить повышение ответственности предприятия перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Заводу необходимо перейти на новую парадигму, смысл которой состоит в распространении убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» должно рассматриваться как «открытая» система, а главные предпосылки успеха – это адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и будет проявляться социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия, каковым и хочет быть ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», им должна руководить команда топ-менеджеров, обладающая сформированной инновационной культурой.
В связи с этим возникает задача сопоставить стратегические задачи, стоящие перед предприятием ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», влияние на эти задачи существующей организационной культуры и возможное влияние на осуществление стратегических задач новой инновационной культуры.
Выявленные в процессе анализа важнейшие стратегические задачи сопоставлены с элементами организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» и показаны в таблице 13.
Из данных таблицы следует, что только новая инновационная культура предприятия способна с наименьшими затратами различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.
Таблица 13.
Сопоставление стратегических задач и элементов организационной культуры
| Стратегические задачи | Существующая организационная культура | Необходимая организационная культура (инновационная культура) |
| Повышение объемов продаж на внутреннем и внешнем рынке | Способствует сохранению прежних темпов роста и развития. Тормозит проникновение на новые рынки. | Способствует проявлению инициативы и творчества, формированию программы развития. |
| Разработка новой программы маркетинга | Сохраняет прежние позиции, позволяет приспосабливаться, тормозит развитие отношений с потенциальными клиентами | Развивает и продвигает организацию вперед, позволяет расширять клиентскую базу предприятия на основе использования маркетинговых технологий, подходить индивидуально к каждому клиенту-заказчику |
| Разработка стратегии управления персоналом, способствующей проявлению инициативы, формированию активной позиции персонала | Поддерживающая традиционные ценности культура, ограничивающая инициативу персонала | Формирует новые принципы кадровой политики, нацеленной на формирование активной позиции персонала, поддерживающую инновации, мотивирующую инновации и самореализацию в рамках предприятия |
| Формулировка миссии предприятия | Уходит от формулирования миссии, использует традиционные подходы к определению целей и задач развития | Способствует определению философии существования предприятия в новых условиях постиндустриального общества |
| Увеличение вложений в НИОКР | Поддерживает инновации на уровне модернизации прежнего оборудования и продукции, нацелена на последовательные изменения и улучшения | Способствует проведению НИОКР с минимальными затратами материальных, временных, человеческих ресурсов |
| Обучение и повышение квалификации высшего управленческого персонала | Тормозит развитие высшего персонала, поддерживает его в стабильном состоянии | Формирует желание развиваться и развивать предприятие, способствует самообразованию и самореализации |
| Привлечение молодых работников | Не позволяет развиваться молодым инициативным работникам в условиях крупного промышленного предприятия. | Помогает привлечению молодых инициативных работников, способных реализовать себя в реализации целей и задач предприятия. |
Организационная культура может быть сознательно изменена руководством ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» или другой влиятельной группой сотрудников.
Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Подготовительный этап изменений включает:
Похожая информация.
