Перепроизводство – производство изделий или информации в количестве большем, чем того требует заказчик. Перепроизводство, в свою очередь, ведет к другим видам потерь – запасам готовых изделий, необходимости их транспортировки, ожиданию продукции на складе и т.д.
Примеры перепроизводства на производстве:
Примеры перепроизводства в офисе:
Перепроизводство скрывает другие виды потерь, так как позволяет избежать видимого ожидания, влияния дефектов на отправки, и даже излишнее перемещение продукции внешне начинает казаться крайне необходимым. Поэтому когда начинают бороться с потерями перепроизводства, на пути потока возникает множество камней и отмелей и кажется, что проблем становится только больше. На самом же деле появляется возможность их решить – до этого возможность решения отсутствовала!
Ожидание – простаивание по причине нехватки материалов, отсутствия информации, поломки станков или недоступности работников. Этот вид потерь часто устраняют за счет других видов. Например, перепроизводства или излишней обработки, чтобы занять чем-нибудь сотрудников. Часто сами сотрудники создают “рабочий вид”.
Примеры потерь ожидания на производстве:
Примеры потерь ожидания в офисе:
Обратите внимание на последние примеры в каждой категории: ожидание предыдущей операции или у принтера. Эти потери возникают из-за неправильной организации последовательности операций.
Например, в инструкции по заправке моей кофеварки указанно следующее: установите бумажный фильтр, насыпьте молотый кофе, залейте воду, установите чашку, включите кофеварку. Выполняя все по инструкции, вначале кофеварка ожидает меня, а затем я – пока сварится кофе.
Однако если залить воду и включить кофеварку, то у меня будет достаточно времени, чтобы установить фильтр, засыпать кофе и установить чашку.
Не пытайтесь повторить то же в домашних условиях –
нарушение инструкций опасно для жизни:-)
Транспортировка – это перемещение материалов, полуфабрикатов или готовых изделий, которое не добавляет ценности продукту или услуге. Транспортировка предполагает наличие транспорта и множества приспособлений вроде погрузчиков, тележек, или вагонеток. Хотя перемещение материалов “в руках” также является транспортировкой.
Наиболее эффективным средством транспортировки на производстве считают конвейер. Тем не менее, транспортировка с помощью конвейера тоже не добавляет ценности продукту или услуге. Кроме того, конвейер требует дополнительной площади для установки, подачи энергии, техобслуживания, других эксплуатационных затрат.
Примеры потерь транспортировки на производстве:
А что происходит в офисе? Отсутствие станков и производственных материалов не означает, что отсутствуют потери перемещения (транспортировки)!
Примеры потерь транспортировки в офисе:
Излишняя обработка – выполнение операций или заданий, которые не добавляют ценности продукту или услуге с точки зрения заказчика. Излишняя обработка приводит к потреблению большего количества ресурсов, чем требуется для изготовления продукта или предоставления услуги.
Потери излишней обработки труднее всего определить, так как зачастую они возникают по причине непонимания требования заказчика или потому, что “мы всегда так делали”. Вторым источником излишней обработки могут быть требования отраслевых стандартов, и, к сожалению, в таком случае избежать потерь крайне тяжело.
Go and see. Ask “Why?” (англ. Пойди и посмотри. Спроси “Почему?”)
Необходимо увидеть своими глазами и спросить “Почему?”. Таким образом, можно выявить потери излишней обработки, вызванные неверным пониманием ценности для заказчика.
Примеры излишней обработки на производстве:
Примеры излишней обработки в офисе:
Запасы – это любые материалы, полуфабрикаты или готовые изделия в количестве большем, чем это необходимо для осуществления процесса. Излишек запасов требует складирования и ресурсов для его осуществления, а также приводит к другим видам потерь. Например, к перемещению. Запасы считают наихудшим из видов потерь – это средства, которые изъяли из оборотного капитала.
Примеры потерь запасов на производстве:
Примеры потерь запасов в офисе:
Недельное потребление хлеба у семьи из 3-4 человек может достигать 7 буханок. Так почему бы не купить сразу 14 и забыть про ежедневные походы за хлебом? Можно положить хлеб в холодильник – так он сохранит свою свежесть. Не поместится? Можно купить холодильник побольше.
Дефекты – изготовление продуктов, предоставление услуг, не соответствующих требованиям заказчика, а также мероприятия по устранению этих дефектов. Устранение дефектов и доработка продукции – действия, которые требуют дополнительных ресурсов и разработки отдельных процессов – это так называемые “скрытые фабрики”.
Примеры дефектов на производстве:
Примеры дефектов в офисе:
Дефекты и излишняя обработка напрямую связанны между собой:
Лишние движения – это любые человеческие движения, которые не добавляют ценности продукту или услуге. Обратите внимание на отличие от потерь транспортировки и движения. Лишние движения – это потери, связанные с движением людей, а транспортировка – это потери, связанные с перемещением материалов.
Примеры лишних движений на производстве:
Примеры лишних движений в офисе:
Яркий пример потерь, связанных с лишними движениями, можно наблюдать на людях, не часто работающих с клавиатурой компьютера – они ищут каждую клавишу перед нажатием. Выявление потерь, связанных с движениями людей, особенно важно для повышения качества и производительности рабочих, сокращения рисков и несчастных случаев. Изучая потери движения, не забудьте обратить внимание на глаза, руки, торс и ноги. Полезным упражнением может стать разбивка целой операции на отдельные движения.
Каждый человек обладает массой полезных идей. Оставить идеи сотрудников без внимания или не дать им возможности высказать свои предложения означает потерять самое ценное – потенциал каждого сотрудника!
Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал – это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительно выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями и т.д.
Примеры потерь человеческого потенциала на производстве и в офисе:
Бережливое производство, также носящее название Lean Manufacturing, или ЛИН - одно из лучших решений для организаций, которые стремятся повысить уровень производительности и максимально сократить издержки. Концепция Lean Manufacturing позволяет предприятию действовать эффективно даже в условиях серьезной конкуренции.
Потери в бережливом производстве мешают достижению основных целей системы ЛИН. А также реализации главных принципов концепции. Знание видов потерь, понимание их источников и путей устранения позволяет производителям приблизить систему организации производства к идеальным условиям. Или почти идеальным.
Концепция ЛИН придерживается определенных принципов, выполнение которых обеспечивает совершенствование качества конечного продукта и сокращение потерь. К принципам бережливого производства относятся:
Методики и инструменты концепции Lean Management представлены в таблице.
| Инструменты и методики | Действие при применении |
| 5S | Оптимальная организация мест работы сотрудников |
| "Андон" | Быстрое информирование о проблеме, возникшей в производственном процессе, для дальнейшей ее остановки и устранения |
| Kaizen ("Постоянное улучшение") | Объединение усилий сотрудников организации для достижения синергического эффекта в достижении общих целей |
| ("Точно в срок") | Инструмент управления материалами, способствующий оптимизации финансовых потоков |
| Kanban ("Вытягивающее производство") | Регулирование потоков сырья и готовой продукции |
| SMED ("Быстрая переналадка") | Увеличение времени полезного использования производственных мощностей за счет быстрой переналадки оборудования под маленькие партии продукции |
| TPM ("Всеобщее обслуживание оборудования") | К обслуживанию оборудования привлекаются все работники компании. Цель - повышение эффективности и срока эксплуатации мощностей |
Потери на любом предприятии как производящем продукцию, так и предоставляющем услуги, являются неотъемлемой частью рабочего процесса, требуют минимизации или полного устранения. К видам потерь в бережливом производстве относятся:
Одним из важнейших видов потерь в бережливом производстве считается перепроизводство продукции и услуг. Под ним понимается изготовление такого количества продукции или предоставление такого числа услуг, которые превышают требования заказчика. Именно перепроизводство провоцирует появление других видов потерь: ожидания, транспортировки, избыточных запасов и др.
Потери перепроизводства на предприятиях, изготавливающих какие-либо виды продукции, могут быть представлены накоплением продуктов незавершенного производства, а также изготовлением единиц, не требующихся заказчику.
Перепроизводство в работе офиса может быть представлено следующими примерами:
Для сокращения потерь перепроизводства на предприятии (в организации) целесообразно изготавливать продукцию (предоставлять услуги) небольшими партиями, удовлетворяющими спрос заказчика (клиента), или же выпускать количество единиц продуктов в соответствии с определенным заказом. Также устранению потерь будет способствовать внедрение и функционирование системы быстрой переналадки - SMED.
Излишние запасы производства включают:
Избыточные запасы считаются одним из самых неприятных видов потерь. Излишнее сырье и готовые продукты требуют хранения. Также влекут за собой появление других производственных потерь мощности, дополнительные средства используются для перемещения сырья и полуфабрикатов в процессе производства.
В качестве пути улучшения и избавления от потерь избыточных запасов предлагается поставлять материалы, полуфабрикаты и единицы готовой продукции в определенных размерах именно тогда, когда этого требует производственный процесс, - применение системы Just-In-Time.
Система транспортировки материалов и продукции в процессе производства при неправильной организации может повлечь за собой множество негативных последствий. Они связаны с избыточным потреблением транспортировочных мощностей, топлива и электроэнергии, потери дополняются нерациональным использованием рабочего времени и возможностью повреждения продуктов на складе.
Тем не менее при условии отсутствия негативного влияния на качество элементов процесса производства, потери из-за транспортировки учитываются в последнюю очередь.
Меры борьбы с потерями, возникающими при транспортировке, включают перепланировки, следование рациональным траекториям, а также оптимизацию производственного процесса.
Потери на лишние движения связаны непосредственно с действиями работников, занятых на производстве. Действия сотрудников, не приносящие пользу рабочему процессу, согласно принципам бережливого производства, необходимо сводить к минимуму.
Потери на излишние движения встречаются как на производстве, так и в условиях офисной работы. Примерами таких нерациональных перемещений могут стать:
К мерам, направленным на совершенствование производственного процесса и минимизацию потерь перемещения, следует отнести совершенствование регламентов выполнения того или иного вида деятельности, обучение сотрудников методам рациональной работы, регулировку трудовой дисциплины, а также оптимизацию процесса производства или оказания услуг.
В ходе производственного процесса ожидание подразумевает простаивание производственных мощностей и потерю времени работниками. Ожидание может быть вызвано множеством факторов, в числе которых недостаточное количество сырья, неполадки в работе оборудования, несовершенство технологического процесса и др.
На производстве возможно простаивание оборудования, ждущего наладки или ремонта, а также ожидание работниками компонентов и элементов, необходимых для продолжения работы.
Сотрудники компании, занятые в офисных помещениях, могут испытывать издержки ожидания вследствие опоздания коллег на важные мероприятия и совещания, несвоевременного предоставления данных, неполадок в работе оргтехники.
Для того чтобы сократить потери ожидания и их влияние на работу предприятия или организации, советуется применять гибкую систему планирования и останавливать производственный процесс в случае отсутствия заказов.
Потери от излишней обработки продукции среди всех видов потерь определяются наиболее трудно. Излишняя обработка подразумевает такие операции в технологическом процессе, в результате которых расходуется значительное число ресурсов, а ценность конечной продукции при этом не становится больше. Излишняя обработка является причиной нерационального использования времени и мощностей, а также потери электроэнергии при ее избыточном потреблении.
Потери от излишней обработки встречаются как на предприятиях, изготавливающих продукцию, так и в организациях и их частях, не занятых производственной деятельностью. На производстве примерами излишней обработки продуктов может стать большое число проверок продукции и наличие элементов готовых продуктов, без которых можно было бы обойтись (например, несколько упаковочных слоев).
В условиях офисной работы излишняя обработка может быть выражена:
Излишняя обработка может быть следствием подчинения стандартам, установленным в отрасли. В данном случае минимизация потерь является крайне сложной задачей. Если же данный вид потерь вызван непониманием требований, предъявляемых заказчиком к продукции, сократить влияние излишней обработки на конечные результаты деятельности вполне реально. В качестве путей улучшения ситуации могут быть рассмотрены такие варианты, как аутсорсинг и закупка сырья, не нуждающегося в обработке.
Потери на устранение дефектов часто характерны для организаций, которые стремятся к обязательному выполнению плана производства. Доработка продукции, не удовлетворяющей требованиям заказчика вследствие брака, влечет за собой затрату большего времени и количества ресурсов. Серьезным последствием становятся экономические потери.
Мерами устранения брака в производстве может стать оптимизация производственного процесса, исключение возможности появления дефектов и проведение мероприятий, мотивирующих сотрудников на работу без ошибок.
Джеффри Лайкеру принадлежит идея учета еще одного вида потерь, представленная в книге "Дао Toyota". Потери творческого потенциала подразумевают невнимание со стороны компании к идеям и предложениям сотрудников по совершенствованию работы.
В качестве примеров потерь человеческого потенциала можно выделить:
Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:
Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.
Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.
Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.
Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.
Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.
Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.
Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.
Виды потерь, которые рассматривает Бережливое производство, такие же, как и в подходе кайдзен . Иногда в системе Lean добавляют и еще один вид потерь – это потери от неправильной расстановки персонала. Этот вид потерь появляется, если персонал выполняет работу не соответствующую его навыкам и опыту.
Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления. Перечислить все инструменты и методики довольно сложно. Тем более что состав применяемых инструментов будет зависит от условий конкретных задач конкретного предприятия. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства это:
Инструменты управления качеством –
Чтобы радикально увеличить добавочную стоимость у потребителя нужно уменьшить семь видов потерь (муда, яп. –і‘К):
1. Перепроизводство товаров, когда спрос на них ещё не возник.
2. Ожидание следующей производственной стадии.
3. Ненужная транспортировка материалов.
4. Лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта.
5. Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов.
6. Ненужное перемещение людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.).
7. Производство дефектов .
Наглядно взаимосвязи таких потерь представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Семь видов потерь
Путём устранения муда повышается качество, уменьшается время изготовления продукции и снижаются затраты.
Для решения проблемы устранения муда, в бережливом производстве используется кайдзен (‰ь‘P) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда; вытягивание продукции методом бирок-канбан (ЉЕ”В) - информирования предыдущей производственной стадии, что нужно начинать работу (например, небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями); предотвращение ошибок пока-ёке (ѓ|ѓJѓ€ѓP) - «дуракоустойчивость» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются .
Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.
Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путём рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с чётко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.
Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрёстных перемещений, зачастую составляющих более 50 % всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.
Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.
Потери от простоев. Для их устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путём перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Lean. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).
Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведёт к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно - не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка.
Потери от брака. Брак влечёт за собой либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Lean - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления.
Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платёжеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных .
Потеря 1: ПерепроизводствоОдин из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры ). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).
А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:
Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?
Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.
Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.
Потеря 3: Ожидание
Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.
Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.
Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;
Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.
Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.
Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.
Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.
Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).
Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрениябережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника
