Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Пермский государственный технический университет
Кафедра экономики и управления на предприятии (аналитическая деятельность)
Курсовая работа
по дисциплине: «Маркетинг»
на тему: «Методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия (ООО «Завод металлоконструкций)»
Выполнила студентка
2 курса группы ЭУ-09С-3
Гарварт О.В
Проверил: Марков Д.А.
Введение
2.1 Краткая характеристика деятельности организации
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SNW
3. Пути совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций, производимых ООО «Завод металлоконструкций»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности фирмы. Конкуренция – одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.
С момента создания и в процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения конкурентоспособности.
К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.
В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других предприятии.
Тема данного курсового проекта является весьма актуальной пока на рынке товаров и услуг фигурируют различные фирмы-производители, борющиеся за внимание потребителя к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и процветания. Как взаимосвязанное явление, развивающиеся, сильные компании становятся поставщиками лучших, более дешевых товаров и услуг, при отличающем их работу высоком уровне сервиса и внимания к желаниям и нуждам клиентов.
Объектом исследования является предприятие ООО «Завод металлоконструкций», занимающееся производством, монтажом и продажей металлических конструкций.
Предметом являются методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия.
Цель курсовой работы – определение преимуществ предприятия ООО «Завод металлоконструкций», и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии.
Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:
· теоретическое рассмотрение сущности анализа и формирования конкурентных преимуществ;
· исследование предмета курсовой работы на примере ООО «Завод металлоконструкций»;
· рассмотрение путей совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций.
Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении КП важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
Монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
Патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
Доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.
Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.
Потенциал предприятия складывается из следующих элементов:
Доли, занимаемой фирмой на рынке;
Производственных и торгово-сбытовых мощностей;
Товарных ресурсов товаров определенного качества;
Товарооборота и его ассортимента за определенный период;
Прибыли и рентабельности за определенный период;
Инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;
Научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;
Финансово-кредитных ресурсов;
Трудового потенциала и его эффективности;
Средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;
Уровня сервиса;
Наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго имени (репутации) предприятия/фирмы.
Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы - выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength – сила, сильные стороны; Weakness – слабость, слабые стороны; Opportunity – возможность, Threats – опасности).
В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).
Возможности Угрозы
| А | СИВ | С | СИУ |
| В | СЛВ | D | СЛУ |
Рис. 1. Матрица SWOT
Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.
Для того чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.
Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ |
Адекватные финансовые ресурсы Выдающаяся компетентность Хорошая квалификация маркетинговой службы Изобретательный стратег Известный лидер рынка Эффективность, связанная с размером рынка Защищенность от сильного конкурентного давления Прогрессивная технология производства Инновационные возможности Преимущество в области издержек Преимущество в области конкуренции |
Слабый финансовый потенциал Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы Низкие маркетинговые способности Слабый контроллинг Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области НИОКР Слабые производственные возможности Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы |
Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса |
Возможность появления новых конкурентов Появление и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой активности Неблагоприятная политика правительства Возрастание силы давления со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения |
Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2
Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ предприятии
Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
Лидерство в издержках (себестоимости продукции);
Дифференциация продукции;
Фокусирование (концентрация);
Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Абсолютное лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.
Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:
1) от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;
2) от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;
3) от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;
4) от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;
5) от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.
В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.
Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.
Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.
Стратегия первопроходца , или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:
Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;
Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
При использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
конкурентный преимущество стратегия
Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.
Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.
2.1 Краткая характеристика деятельности организации
Общество с ограниченной ответственностью «Завод металлоконструкций» занимается производством, монтажом и продажей металлических конструкций.
Предприятие не имеет собственных земельных участков и объектов недвижимости. Поэтому все необходимые для осуществления хозяйственной деятельности здания и сооружения ООО «Завод металлоконструкций» арендует: местонахождение зданий – г. Пермь, ул. Г.Хасана, 50 (аппарат управления) и г. Пермь, ул. Репина, 115 (производственные здания и сооружения).
Металлоконструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях (стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции).
Производство металлоконструкций открыло новые горизонты в строительной индустрии. Они обладают рядом существенных преимуществ: отличаются экономичностью при высокой прочности и долговечности, простотой монтажа, стойкостью к атмосферным воздействиям. Металлические конструкции позволяют реализовать сложные дизайнерские решения, экономят на использовании дорогостоящих материалов и времени возведения.
Целью являетсяпривлечение клиентов за счет качественного и быстрого оказания услуг по производству металлических конструкций, улучшения дизайна с применением современных рабочих технологий и разработок.
Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций» является комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.
Учитывая состояние и требования внешнего окружения, потенциал и возможности предприятия, а также риски, существующие на рынке строительства, для ООО «Завод металлоконструкций»наиболее оптимальным вариантом должна стать стратегия роста .
Для осуществления данной стратегии предприятие ООО «Завод металлоконструкций»поставило определенные цели:
1. Для ускорения темпов развития, руководство предприятия должно стараться выявлять «узкие места» (слабые стороны, угрозы: например, недостаток инвестиций, собственных основных и оборотных средств, появления новых конкурентов и т.д.) и их ликвидировать их, чтобы в дальнейшем занять устойчивую позицию на рынке.
2. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако прохождение этого этапа позволит направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и, соответственно, увеличить темп роста объемов продаж.
3. Следующим этапом должна стать разработка долговременных программ развития и укрепления всех направлений функционирования предприятия, особенно финансовой составляющей, модернизации основных фондов, внедрения новых технологий.
Основными конкурентными преимуществами предприятия являются:
Уставный капитал сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 3 000 000 руб., а также за счет кредита в ОАО «Сбербанк» на сумму 139 041 600 руб. сроком на 5 лет под 15% годовых.
2.2 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия
Финансовый план предприятия включает три основных финансовых документа: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс.
Для расчета притока денежных средств нам необходим цена единицы изделия и годовой объем производства.
Таблица 2 – Расчет выручки от реализации за 2008-2012 гг., руб.
*Примечание. Отпускная цена единицы изделия рассчитана как сумма среднеарифметических цен стальной и алюминиевой балки, т.к. производимые металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика), поэтому определить точный ассортимент невозможно.
Отток денежных средств составляем на основании расчетов, сделанных в предыдущих разделах бизнес-плана.
Таблица 3 – Отчет о движении денежных средств за 2008-2013 гг., руб.
| Показатели | 2008 г. | 2009 г | 2010 г. | 2011 г. | 2012 | 2013 |
| Остаток ДС | 0 | 65868063 | 38687058,2 | 52048783,96 | 224532323,9 | 497658377 |
| Приток ДС | ||||||
| - Уставный капитал | 3 000 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - Кредит банка | 139 041 600 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - Реализация металлоконструкций | 0 | 218157235,2 | 283604405,8 | 547345729,9 | 711549448,9 | 925014283,6 |
| Итого | 142 041 600 | 218157235,2 | 283604405,8 | 547345729,9 | 711549448,9 | 925014283,6 |
| Отток ДС | ||||||
| - Аренда помещений | 73548000 | 73548000 | 73548000 | 73548000 | 73548000 | 73548000 |
| - Закупка основных средств | 2 625 537 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - Закупка сырья и материалов | 0 | 89987760 | 116984088 | 225774846 | 293507300 | 381559490 |
| - Платежи по кредиту | 0 | 48 664 560 | 44 493 312 | 40 322 064 | 36 150 816 | 31 979 568 |
| - Заработная плата, всего | 0 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 |
| - Отчисления ЕСН | 0 | 6757920 | 8837280 | 8837280 | 8837280 | 8837280 |
| - Внепроизводственные расходы | 0 | 388 000 | 388 000 | 388 000 | 388 000 | 388 000 |
| Итого | 76173537 | 245 338 240 | 270 242 680 | 374 862 190 | 438423396 | 522304338 |
| Чистый приток | 65868063 | -27 181 005 | 13 361 726 | 172 483 540 | 273 126 053 | 402 709 946 |
| Остаток ДС | 65868063 | 38 687 058 | 52 048 784 | 224 532 324 | 497 658 377 | 900 368 323 |
Из полученного отчета видно, что за рассматриваемый период отток денежных средств превышает приток.
Произведем расчет периода окупаемости нашего проекта (таблица 4).
Согласно расчетам, произведенным в таблице 4, строим график, на котором наглядно виден срок окупаемости проекта – в среднем 2 года (проект окупится в 2010 году).
Теперь расчетным способом найдем срок окупаемости:
Таким образом, капиталовложения на реализацию проекта должны окупиться за 2 года и 11 месяцев, и должны дать чистую текущую стоимость (NPV), равную 10103384,31 руб.
Таблица 4 – Расчет периода окупаемости проекта.
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Выручка от реализации проекта | 0 | 218 157 235,20 | 283 604 405,76 | 547 345 729,92 | 711549448,9 | 925014283,6 |
| Инвестиционные затраты по проекту | 142 041 600 | 321 511 777 | 270 242 680,00 | 374 862 190,00 | 438423396 | 522304338 |
| Коэффициент дисконтирования (r=15%) | 1 | 0,869565217 | 0,756143667 | 0,657516232 | 0,571753246 | 0,497176735 |
| Текущая стоимость доходов, PV | 0 | 189701943,6 | 214445675,3 | 359888701,9 | 406830707,1 | 459895581,3 |
| Текущая стоимость расходов, CI | 142 041 600 | 279575458,1 | 204342291 | 246477974,7 | 250669999,7 | 259677565,3 |
| Чистая текущая стоимость проекта, NPV | -142 041 600 | -89873514,57 | 10103384,31 | 113410727,3 | 156160707,4 | 200218016 |
| 200000000 | х | |||||
| 180000000 | ||||||
| 160000000 | х | |||||
| 140000000 | ||||||
| 120000000 | х | |||||
| 100000000 | х | |||||
| 0 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| -100000000 | х | |||||
| -120000000 | ||||||
| -140000000 | х |
Рисунок 3 – Срок окупаемости проекта.
Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия и показывает покрытие производственных затрат доходами от реализации произведенной продукции и полученную прибыль
В наиболее общем виде отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки. Рассмотрим отчет о прибылях и убытках для ООО «Завод металлоконструкций» на период с 2009-2013 гг. (таблица 6).
Таблица 6 – Порог рентабельности
Таблица 7 – Отчет о прибылях и убытках.
| Показатели | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Выручка | 218 157 225,48 | 283 604 405,76 | 547 345 729,92 | 711549417,2 | 925014242,4 |
| Переменные затраты | 89 987 760,00 | 116 984 088,00 | 225 774 846,00 | 293 507 299,80 | 381 559 489,74 |
| Маржинальная прибыль | 128 169 465,48 | 166 620 317,76 | 321 570 883,92 | 418 042 117,39 | 543 454 752,61 |
| Постоянные затраты без амортизации | 130 542 160,00 | 128 450 272,00 | 124 279 024,00 | 120 107 776,00 | 115 936 528,00 |
| В том числе: | |||||
| Аренда зданий и сооружений | 73 548 000 | 73 548 000 | 73 548 000 | 73 548 000 | 73 548 000 |
| Заработная плата | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 |
| ЕСН 26%() | 6757920 | 8837280 | 8837280 | 8837280 | 8837280 |
| Прочие | 24 244 240 | 20 072 992 | 15 901 744 | 11 730 496 | 7 559 248 |
| Чистая прибыль | -26 909 981,84 | 37 876 998,44 | 196 998 812,60 | 297 641 294,07 | 427 225 177,29 |
| Амортизация | 293 047,32 | 293 047,32 | 293 047,32 | 293 047,32 | 293 047,32 |
| Налог на прибыль (24%) | 7575399,69 | 39399762,52 | 59528258,81 | 85445035,46 | |
| Нераспределенная прибыль | -26 909 981,84 | 30 301 598,75 | 157 599 050,08 | 238 113 035,26 | 341 780 141,83 |
Анализ деятельности предприятия невозможно провести без определения УНП (точка безубыточности, уровень окупаемости, порог рентабельности). Независимо от термина, речь идет об определении объема производства и реализации, при котором сумма затраты = выручке, т.е. нет ни прибыли, ни убытков.
2.3 Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SNW
Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW.
Таблица 8 – Матрица SWOT-анализа для предприятия ООО «Завод металлоконструкций» .
Возможности: 1. Имеется возможность увеличения мощности предприятия. 2. Наличие гарантированных объемов со стороны ООО «ЗМ» 3. Имеются потенциальные инвесторы-заказчики. 4. Снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение качества обслуживания. |
Угрозы: 1. Появление новых конкурентов. 2. Появление новых строительных материалов. 3. Наличие большого опыта работы у конкурентов – обширная клиентская база. 4. Увеличение цен на металл и электроэнергию. |
|
Сильные стороны: 1. Квалифицированный персонал. 2. Наличие постоянных поставщиков. 3. Наработанные связи предприятия-учредителя ООО «ЗМ» с клиентами. 4. Индивидуальный подход к конкретному потребителю, доработка конструкций под запрос покупателя. 5. Соблюдение сроков заказа. 6. Новое, высокопроизводительное оборудование |
СТРАТЕГИЯ УСКОРЕННОГО РОСТА Увеличение объемов производства за счет индивидуального подхода к каждому покупателю. При этом у предприятия появляется возможность работать как с предприятиями г. Перми, так и за пределами региона. |
СТРАТЕГИЯ МЕДЛЕННОГО РОСТА Стремиться увеличить клиентскую базу за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, а также уже наработанных связей ООО «ЗМ» Увеличение мобильности предприятия за счет своевременного повышения квалификации персонала. |
Слабые стороны: 1. Недостаток инвестиций. 2. Недостаточный опыт работы на внешнем рынке. 3. Недостаток собственных оборотных средств. 4. Слабый менеджерский состав. |
«ДЕПРЕССИВНАЯ» СТРАТЕГИЯ С целью наработки опыта работы предприятие может развивать новые направления своей деятельности (например, производство нестандартных металлических конструкций – кованые решетки, изящные лестницы, декоративные перила и т.д.), применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты). |
СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «НАПЛАВУ» Предприятие вынуждено изменить виды деятельности и начать работу по другим направлениям, например, ремонт автомобилей и оборудования, либо предприятие ликвидируется. |
Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.
При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.
Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.
Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная. Применяемая в данном случае стратегия должна по возможности минимизировать влияние угроз и быть направлена на поддержание предприятия «наплаву».
Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент в городе Пермь помимо цехов нашего предприятия, действует еще 10 компаний, занимающихся поставкой и реализацией металлоконструкций. Из них только одно предприятие имеет собственные цеха и производит конструкций из стали и алюминия – ООО «МетКон», и одно предприятие производит алюминиевые конструкции – компания «Альт-С групп». Производством нестандартных изделий из металла в нашем городе занимается OOO «ASP».
Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций» будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.
Основными конкурентными преимуществами нашего предприятия является:
Использование нового высокопроизводительного оборудования;
Имеется возможность снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышения качества обслуживания, снижения цен, более полное удовлетворение потребителей за счет расширения спектра услуг (монтаж, доработка изделий под конкретного покупателя).
Таблица 9 – Анализ конкурентов ООО «Завод металлоконструкций».
| ООО «МетКон» | Компания «Альт-С групп» | OOO «ASP» | |||
| сильные стороны | слабые стороны | сильные стороны | слабые стороны | сильные стороны | слабые стороны |
| 1) Опыт работы в отрасли составляет 8 лет (с 2003 г.), наличие постоянных клиентов. | 1) Предприятие не занимается доработкой изделий под конкретного покупателя. | 1) На рынке работают с 2001г., т.е. опыт работы составляет 10 лет, наличие постоянных заказчиков. | 1) Небольшие производственные мощности не позволяют увеличить объем производства, т.е. потребности всех строительных компаний они удовлетворить не смогут. | 1) Производством и монтажом нестандартных металлоконструкций занимается около 20 лет, т.е. большой опыт работы в этом виде деятельности, наличие обширной клиентской базы. | 1) Вид деятельности не является основным, количество персонала, занятого в этой области, составляет 15-20 человек. |
| 2) Выполняет наибольший объем по производству металлоконструкций | 2) Не занимаются производством нестандартных металлоконструкций. | 2) Небольшой износ оборудования | 2) Не занимаются производством стальных металлоконструкций. | 2) Имеются большие площади для увеличения производственной мощности. | 2) Недостаток средств для расширения производства и увеличения объемов производства |
| 3) Высокая техническая оснащенность, небольшой износ оборудования. | 3) Предприятие не оказывает услуги по сборке и монтажу металлоконструкций. | 3) Предприятие занимается доработкой изделий под конкретного покупателя. | 3) Имеются проблемы с подготовкой квалифицированного кадрового состава. | 3) Не занимаются производством стандартных металлоконструкций, необходимых в строительстве. | |
| 4) Устаревшее, малопроизводительное оборудование | 4) Большой износ оборудования. | ||||
3. Пути совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций, производимых ООО «Завод металлоконструкций»
Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности на рынке ООО «Завод металлоконструкций», необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция предприятия занимает устойчивое положение на рынке Пермского края, знакома на прочих рынках, к ней сложилось у покупателей и партнеров устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом. Однако применение только одной рекламы не может служить достаточным способом для эффективной конкурентной борьбы.
Для улучшения деятельности ООО «Завод металлоконструкций» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с улучшением благоприятного отношения к самой фирме и к ее продукции среди населения края и города, как основных потребителей продукции предприятия. Предлагаемые нами мероприятия в этом направлении основываются на создании маркетинговой службы, отсутствующей в данный момент на предприятии.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций», необходимо создать отдел маркетинга, который бы осуществлял следующие функции:
Разработка методов и средств изучения рынка;
Сбор данных;
Обработка данных, их классификация;
Разработка ценовой политики предприятия;
Проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей;
Организация маркетинговой деятельности;
Контроль за осуществлением маркетинговой деятельности;
Оценка эффективности маркетинговой деятельности.
Цель создания отдела маркетинга ООО «Завод металлоконструкций», состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации. На сегодняшний день в ООО «Завод металлоконструкций», хотя уже и много сделано для повышения эффективности маркетинговой деятельности, однако она организована недостаточно эффективно.
Для формирования своего благоприятного конкурентного имиджа предприятию необходимо представить на рынок товарный ассортимент не менее чем у конкурентов, а в идеале и значительно шире, чем у них, предоставление потребителям продукции, которой нет у конкурентов.
Торговый знак предприятия, рекламный бренд его продукции, позволяет сделать эту продукцию более узнаваемой на рынке, выделить ее из числа однотипных прочих продуктов. Создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия, позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.
Так же можно предложить следующие пути повышения конкурентоспособности: повысить рекламную стратегию. Для привлечения внимания массовых покупателей наиболее эффективны следующие каналы:
1. пресса (наиболее читаемые газеты, журналы, бюллетени и другие средства массовой информации, доступные всем слоям населения);
Заключение
Подводя черту мы в первую очередь должны сказать о том, что анализ конкурентных преимуществ предприятия является трудоемким процессом, который имеет различные методы: SWOT-анализ, SNW-анализ, а также факторный анализ.
Формирование конкурентных преимуществ сильно зависит от специфики деятельности предприятия, специфики рынка, на котором он осуществляет свою деятельность, а также выбранной им бизнесс-стратегии.
Изучая предмет курсовой работы на примере ООО «Завод металлоконструкций», мы основываясь на проведенный SNW-анализ, определили конкурентные преимущества ООО «ЗМ»: маркетинговая политика, продвижение товаров, организация каналов сбыта, грамотное проведение рекламных компаний, и т.д.
Также были предложены меры, которые предприятие может принять, чтобы повысить общие экономические показатели деятельности.
Список используемой литературы
1. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.
2. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.
3. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУЭФ, 2005.
4. Крылова Г.Д. Практикум по маркетингу. М.: ЮНИТИ 2005.
5. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг. 2006.
6. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - 3-е издание. - М.: «Дашков и К°», 2006.
7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.
Анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру рекомендуется вести по следующим этапам:
Рисунок 1.1 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Значение каждой из них меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые делятся на два основных вида:
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.
Дифференциация -- это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль .
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья, материалов; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление трудовыми ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:
Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.
Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.
Информация для анализа конкурентов:Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»
Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.
Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.
3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.
Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:
Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Донской Государственный Технический Университет»
Кафедра «Экономика и менеджмент в машиностроении»
Курсовая работа
По дисциплине «Маркетинг»
на тему: «Анализ конкурентных преимуществ фирмы »
Выполнила: ст-ка гр. ФЭ3-1 Боярскова Анна Александровна
Руководитель курсовой работы: к.э.н., профессор Кузьминская Татьяна Петровна
Ростов-на-Дону
Аннотация
Представленная курсовая работа посвящена анализу конкурентных преимуществ фирм. Данная тема в настоящий момент актуальна в связи с вступлением России в рыночную экономику.
Вот почему интересно рассмотреть понятие конкуренции, ее отражение в экономической науке, проблемы, возникающие в связи с ней, а также охарактеризовать конкурентоспособность России. Эти вопросы и освещаются в данной работе.
Основными источниками информации явилась учебно-методическая литература и интернет.
Курсовая работа на тему: «Анализ конкурентные преимущества фирмы» содержит теоретическую и практическую части.
В теоретической части рассматриваются такие понятия, как конкуренция, конкурентная борьба, факторы конкурентного преимущества и методы их анализа.
Практическая часть посвящена рассмотрению анализа конкурентоспособности таких широко известных фирм, как «Nike», «Adidas», «Reеbok».
Работа содержит 54 листа основной части, 3 рисунка, 2 схемы, 2 таблицы, а также 8 приложений.
Введение
1. Конкурентоспособность – стратегическая цель фирмы
1.1 Понятие конкуренции, её виды, функции
1.2 Определение понятия «конкурентная борьба»
1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру, по Ж.-Ж. Ламбену
1.4 Методы анализа конкурентных преимуществ
1.5 Конкурентоспособность в России – основные штрихи
2. Оценка конкурентных преимуществ компании на примере фирм, выпускающих спорттовары («Nike», «Adidas», «Reebok»)
2.1 Анализ конкурентоспособности («Nike»)
2.2 Выбор альтернатив («Nike», «Adidas», «Reebok»)
2.3 Анализ конкурентоспособности «Adidas»
2.4 Анализ конкурентоспособности «Reebok»
2.5 Потребительский выбор в России
Заключение
Список используемой литературы
Приложения №1 «Конкурентные позиции»
Приложение №2 «Жизненный цикл товара»
Приложение №3 «Величина конкурентного преимущества»
Приложение №4 «Стадии эволюции рынка»
Приложение №5 «Соотношение цены и качества»
Приложение №6 «Цепочка ценностей компании»
Приложение №7 «Логотипы»
Приложение №8 «Классификация целей и стратегий конкурентов»
Введение
Об актуальности современного изучения конкуренции даже не приходится и говорить. Это видно из самой теории, из тех многочисленных работ, авторы которых изучали проблему взаимодействия субъектов рынка. В современном мире чуть ли не каждый человек просто обязан представлять себе, что означает это понятие. Человек не может обойтись без конкуренции. Будь то простая покупка товаров, или выбор туристической фирмы, или попытка продать что-либо из своего имущества, или поступление в ВУЗ - человек всегда либо конкурирует с другими людьми, либо сам выбирает того или иного субъекта из конкурирующих. Знания о конкуренции помогают людям выжить в их достаточно трудной жизни. В частности, представляя себе формы неценовой конкуренции предпринимателю легче будет продвигаться к успеху.
Динамика экономического развития мирового сообщества свидетельствует об основополагающей роли конкуренции для экономики любой страны. Развитие экономической сферы нашей страны свидетельствует о том, чем грозит невнимание и непонимание значения конкуренции в экономических отношениях.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические и маркетинговые средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.
Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.
После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим логическим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка.
Учитывая вышесказанное, оценка конкурентной ситуации является одним из наиболее важных этапов в деятельности предприятия или фирм. Это определяет актуальность рассмотрения понятий "конкуренция" и "конкурентная борьба".
Основной целью данной курсовой является раскрвтие содержания понятий "конкуренция" и "конкурентная борьба" и определения конкурентоспособности конкретного предприятия. При этом для достижения этих целей ставятся такие задачи:
рассмотрение сущности конкуренции как типа структуры рынка;
краткое определение видов конкуренции;
рассмотрение сущности конкурентной борьбы;
краткое определение видов конкурентной борьбы;
рассмотрение методов анализа конкурентных преимуществ.
Что касается методов исследования, то характер темы данной курсовой предусматривает использование в большей степени качественных нежели количественных методов исследования.
1.КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ФИРМЫ
Конкурентоспособность – это по сути концентрированное выражение всей совокупности возможностей фирмы создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.
1.1 Понятие конкуренции, её виды, функции
«Конкуренция - ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом».
Понятие конкуренция может быть определено как тип структуры рынка, обусловленный количеством независимо действующих на нём экономических агентов. К наиболее важным критериям выделения разных видов конкуренции относят:
1) степень концентрации продавцов (покупателей) в отрасли;
2) степень дифференциации продукта;
3) степень лёгкости (трудности) вхождения новых производителей в отрасль;
4) степень влияния отдельного продавца (покупателя) на рыночную цену.
Виды конкуренции:
" Совершенную (чистую) конкуренцию,
" Монополистическую конкуренцию,
" Олигополию,
" Чистую монополию.
Последние три вида конкуренции объединяются в общее название - "несовершенная конкуренция".
Различают два основных вида конкуренции – совершенную и несовершенную. Структура типов конкуренции представлена на рисунке:
Совершенная конкуренция характеризуется:
а) наличием большого числа продавцов и покупателей, доля каждого из которых на рынке столь мала, что ни один из участников рынка в отдельности не обладает монопольной (рыночной) властью, т.е. не может влиять на цену товара;
Рисунок 1. Структура видов конкуренции как типа рынка.
б) однородностью товаров, предлагаемых конкурентами, т.е. их идентичностью или полной взаимозаменяемостью с точки зрения потребителя;
в) отсутствием барьеров для проникновения новых фирм и ухода с него действующих фирм (свободным входом на данный рынок и выходом с него);
г) доступностью для каждого участника рынка совершенной информации, т.е. информации, обеспечивающей полное и достоверное знание о настоящих и будущих условиях рынка.
Совершенная конкуренция характеризует идеальный, нормативный тип рыночной структуры и поведения экономических агентов. В современной экономической теории сделана попытка конкретизировать характеристики конкуренции, определить, каковы те допустимые отклонения от параметров совершенной конкуренции, которые позволяют обеспечить приемлемый уровень эффективности рынка. С этой целью введено понятие "работающая конкуренция" (перевод с англ. workable competition; впервые использовано американским экономистом Дж.М. Кларком) и сформулированы её структурные, поведенческие и функциональные критерии. Так, в качестве основных структурных критериев чаще всего выделяют: наличие достаточно большого числа продавцов (во всяком случае, настолько, насколько это позволяет эффект масштаба); отсутствие искусственных барьеров входа на рынок; отсутствие значительных различий в качестве предлагаемых на данном рынке продуктов и их соответствующее отражение в ценах. В качестве критериев поведения выделяют достижение конкурентных преимуществ при отсутствии сговора с другими фирмами, отсутствие принудительных, несправедливых методов конкурентной борьбы, в качестве функциональных критериев – эффективную производственную и маркетинговую деятельность, минимизирующую затраты, избежание чрезмерных затрат на продвижение товара, использование всех возможностей для внедрения новых технологий и продуктов.
Реальные рынки, как правило, несовершенны. Обычно выделяют два основных типа рынков несовершенной конкуренции: монополистическую конкуренцию и олигополию. Рынок монополистической конкуренции в структурном отношении наиболее близок к типу совершенной конкуренции. Для него также характерны: наличие большого числа продавцов и покупателей, и отсутствие барьеров для входа на рынок и выхода с него. Основное отклонение от условий совершенной конкуренции здесь связано с дифференциацией продукта, предлагаемого конкурирующими фирмами, т.е. различиями в его качестве, оформлении, функциональном назначении, пространственном размещении, уровне обслуживания и др.
Монополистическая конкуренция, основанная на дифференциации продукции, наиболее активно развивается в отраслях лёгкой и пищевой промышленности, в бытовых услугах, в розничной торговле, т.е. в тех секторах экономики, которые непосредственно ориентированы на удовлетворение вкусов и предпочтений конечных потребителей. Возможности дифференциации продукции практически не ограничены, и, следовательно, каждая фирма в краткосрочном периоде может иметь свой особый рынок сбыта и обладать на нём определённой рыночной властью, т.е. влиять на рыночную цену своей продукции. Теория монополистической конкуренции Э. Чемберлина и теория несовершенной конкуренции Дж. Робинсон показали, что в этих условиях фирмы будут иметь в долгосрочном периоде резервные (неиспользуемые) мощности, т.е. размер выпуска каждой из них будет меньше оптимального.
Преобладающим типом современной рыночной структуры является олигополия (от греч. oligos - немногочисленный и poleo - продаю). Для олигополистического рынка характерно наличие небольшого числа продавцов и значительного количества покупателей как однородных, так и дифференцированных продуктов. При этом на ограниченное число, как правило, крупных продавцов приходится основная доля рынка или даже весь его объём. Это связано прежде всего с тем, что вход на данный рынок и выход с него существенно затруднены . Высокие барьеры входа могут быть обусловлены двумя основными причинами: во-первых, наличием положительного эффекта масштаба, когда вхождение на рынок малой фирмы ставит её в заведомо невыгодные конкурентные условия по сравнению с уже действующими (укоренившимися) на нём крупными фирмами; во-вторых, сознательной конкурентной стратегией действующих на данном рынке фирм, ограничивающих доступ на него новых конкурентов.
Поведение фирм в условиях олигополии может характеризоваться как обострённой (агрессивной, хищнической) конкуренцией, вплоть до ценовых войн, так и сотрудничеством, напр. через картельные соглашения о ценовом лидерстве или проведении единой сбытовой политики. В любом случае каждый из олигополистов при выработке своей рыночной стратегии вынужден принимать решения с учётом ответной реакции конкурента. Олигополистическая структура рынка обычно наиболее характерна для отраслей с относительно высокой концентрацией производства (автомобилестроение, сталелитейная и алюминиевая промышленность, производство электрооборудования и др.).
Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.
Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:
" предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;
" предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).
Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.
Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.
Политика в области конкуренции призвана заботиться о том, чтобы конкуренция могла выполнять свои функцию. Руководящий принцип "оптимальной интенсивности конкуренции" в качестве целей политики в области конкуренции предполагает, что:
" технический прогресс в отношении изделий и прогрессов быстро внедряется (инновация под давлением конкуренции);
" предприятия гибко адаптируются к меняющимся условиям (например, склонности потребителей) (адаптация под давлением конкуренции).
Масштаб интенсивности конкуренции определяется тем, как скоро преимущества в прибыли теряются в результате успешного воспроизведения инноваций конкурентам. В первую очередь это зависит от того, насколько быстро конкуренты реагируют на рывок вперед предприятия-пионера и насколько динамичен спрос.(приложение 1)
В соответствии с руководящим принципом оптимальной интенсивной конкуренции благоприятные условия для нормального функционирования соперничества появляются тогда, когда имеют дело с "широкой" олигополией с "умеренной" индивидуализацией продукции. "Узкая" олигополия с сильной индивидуализацией продукции, напротив, уменьшает интенсивность конкуренции.
В каждой рыночной экономике существует опасность того, что участники конкурентной борьбы попытаются уклониться от обязательных норм и риска, связанных со свободной конкуренцией, прибегая, например, к сговору о ценах или имитации товарных знаков. Поэтому государство должно издавать нормативные документы, которые регламентируют правила конкурентной борьбы и гарантируют:
Качество конкуренции;
Само существование конкуренции;
Цены и качество изделий должны быть в центре внимания конкуренции;
Предлагаемая услуга должна быть соразмерной по цене и другим договорным условиям;
Защищенные правовыми нормами товарные знаки и марки помогают покупателю различать товары по их происхождению и своеобразию, а также судить о некоторых их качествах;
Ограниченная по времени патентная защита (20 лет) и зарегистрированные промышленные образцы, а также образцы промышленной эстетики.
1.2 Определения понятия «конкурентная борьба»
Конкуренция (позднелат. concurentia, от concurrere – сталкиваться), как понятие о конкурентной борьбе понимается как процесс сознательного соперничества между экономическими агентами за наиболее выгодные условия продажи или покупки на рынке.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения .
Конкуренция между фирмами может осуществляться различными методами. Обычно выделяют три основных метода: ценовую конкуренцию, неценовую конкуренцию и конкуренцию путём снижения затрат.
Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или услуг по ценам, более низким, чем у конкурентов, за счёт временного уменьшения прибыли. Так, в целях завоевания или удержания покупателей фирмы могут использовать различного рода скидки по сравнению с прейскурантной ценой для различных категорий покупателей (напр., для пенсионеров или студентов) или в зависимости от объёма покупок и времени их осуществления (напр., в период сезонного "затухания" спроса). Закрепившиеся на рынке крупные фирмы на какое-то время могут вообще отказаться от получения прибыли и в целях блокирования вторжения новых конкурентов устанавливать на свою продукцию так называемые лимитирующие цены, т.е. цены ниже уровня минимальной точки кривой долгосрочных средних издержек потенциального конкурента.
К неценовой конкуренции относят любые законные методы завоевания и удержания покупателей, не связанные со снижением цен. Важная роль здесь обычно отводится повышению качества, надёжности, срокам службы продукции, расширению её ассортимента. В последнее время особую значимость приобретают такие параметры продукции, как экологическая безопасность, энергоёмкость, безопасность. Самостоятельное значение имеет конкуренция в области сбыта посредством активной рекламной кампании или разработки дополнительных методов стимулирования сбыта, напр. через пробные продажи или проведение специальных лотерей. Действенный инструмент неценовой конкуренции – репутация фирмы, способствующая продвижению на рынок определённой торговой марки продукта .
Конкуренция путём снижения затрат позволяет фирме создать предпосылки для последующего снижения цен на свою продукцию и тем самым обеспечить стратегические преимущества на рынке.
В процессе экономического соперничества на рынке могут использоваться методы, ограничивающие свободную конкуренцию (антиконкурентная практика), а также прямо нарушающие права потребителей (недобросовестная, или нечестная, конкуренция), круг которых определяется в рамках специального антимонопольного законодательства или законодательства о конкуренции.(приложение 3) К антиконкурентной практике, в частности, могут быть отнесены: навязывание прямо или косвенно цен и иных условий сделки; ограничение производства, сбыта или технического развития в ущерб потребителям; применение к торговым партнёрам неравного подхода, создающего для них невыгодные условия конкуренции; отказ в заключении контракта или включение в него дополнительных условий, не связанных непосредственно с предметом соглашения. К методам недобросовестной, или нечестной, конкуренции обычно относят :
предоставление ложной или неполной информации о товаре;
обвешивание и обсчитывание потребителя;
недобросовестное копирование продукции конкурентов;
отказ в предоставлении гарантий замены дефектных товаров и др.
Политика государства в отношении конкуренции направлена на соблюдение цивилизованных правил её осуществления. Такая конкуренция способствует совершенствованию производства и эффективному распределению продуктов, содействует техническому и экономическому прогрессу, обеспечивает интересы потребителей.
1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру и по Ж.-Ж. Ламбену
Теория М. Портера
М. Портер 1 рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:
а) рынка товаров и услуг;
б) рынка капитала;
в) рынка труда.
Развитие - это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что:
стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;
работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;
глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;
движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
структурный анализ отраслей;
нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
определение стратегии фирмы;
определение цепочки ценности фирмы;
анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
разработка, обоснование и согласование мер по повышениюконкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
аудит и мотивация достижения запланированных результатов;
Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:
более низкие цены;
дифференциация товаров.
Рис. 2. Типовые стратегии фирмы
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:
Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества
более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.
Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.
Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом 2 .
Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).
Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
1.4 Методы анализа конкурентных преимуществ
Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис.3 отдельным блоком.
Рис. 3. SWOT-анализ
SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы.
SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл.2. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны".
Таблица 2. SWOT-анализ - первый стратегический анализ
SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.(приложение 6)
Сущность GAP - анализа.
Gap Analysis - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.
Эти разрывы в общем виде могут включать:
Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.
Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны - теоретически необходимыми целями и задачами
Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)
Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
Цель GAP-анализав том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
Другими словами GAP-анализе позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализе позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.
GAP-анализможет применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP-анализе наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.
GAP-анализэто сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.
Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.
Наиболее часто применимый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.
Сущность Р EST -анализа.
PEST- акроним для П олитических, Э кономических, С оциальных и Т ехнологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ- полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализпомогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.
Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.
Таблица 3. Примеры факторов
|
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ |
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ |
|
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли |
Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки |
|
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ |
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ |
|
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей |
Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности |
Сущность LOTS -анализа.
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии - одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии.
С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.
Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.
Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.
Обслуживание включает 9 этапов и касается:
Существующего положения;
Стратегии;
Долгосрочных целей;
Краткосрочных целей;
Методов и объектов анализа;
Кадрового потенциала;
Планов развития;
Организации менеджмента;
Отчетности.
При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.
Сущность PIMS -анализа.
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60–х годов в компании «General Electric».
PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67 % факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.
Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).
1.5 Конкурентоспособность России - основные штрихи
Эксперт McKinsey & Company А.Резникович опубликовал в журнале «Коммерсантъ-Деньги» любопытную статью: «Монополистическое отечество в опасности». Главный ее тезис: «Как ни банально это прозвучит, самым мощным тормозом развития экономики России является недостаток конкуренции. Причем государство само создает условия, которые сдерживают ее и способствуют монополизму».
При этом приходится отдавать себе отчет в том, что «Вообще для российской экономики монополизация - исторически закономерное явление. Советская экономика была по определению монопольной. Экономика нынешней России, приобретя некоторые черты рыночной, сохранила и черты старой системы. Но централизованные рычаги управления монопольной экономикой, худо-бедно обеспечивавшей искусственную интеграцию главных экономических элементов (средств производства, капитала, квалифицированной рабочей силы и бизнес-инфраструктуры) уже потеряны, а рычаги рыночной экономики, где интеграция этих элементов, как правило, достигается естественным путем, еще не созданы. В итоге круг тех, кто может успешно вести бизнес, сужается, что и делает монополистичной целиком всю экономику».
Поэтому не случайно, что «…все более распространенным становится мнение, что деньги можно зарабатывать, только имея «особые отношения» с властью (например, муниципальной), которая рассматривает любой бизнес на своей территории как свою вотчину и, ограждая «свои» фирмы от конкуренции, получает экономическую ренту».(приложение 5)
Последствия перечисленных тенденций неутешительны. Давосский всемирный экономический форум в своем очередном годовом отчете о конкурентоспособности стран мира поставил Россию на 52-е место (после Зимбабве).
2 . ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ФИРМ, ВЫПУСКАЮЩИХ СПОРТТОВАРЫ («N ike », « Adidas », « Reebok »)
Выбор целевого рынка определяет область конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынке конкурирующих продавцов – создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей. Устойчивое конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений конкурентов, причём потребители делают выбор в пользу первой. Рассмотрим такие преимущества на примере американской корпорации «Nike» и её конкурентов «Adidas», «Reebok», «Puma».
2.1 Анализ конкурентоспособности « Nike »
Какие же силы воздействуют на конкуренцию в сфере производства спортивных товаров по отношению к «Nike»?
Во-первых, соперничество уже имеющихся конкурентов между собой. Три кита спортивной индустрии («Adidas», «Nike», «Puma») плюс менее крупные компании («Umbro», «Reebok») ведут войну за продвижение конкретной модели, коллекции и всего бренда в целом, ведь по качеству, по ассортименту, по цветовой гамме и по расположению магазинов они уже давно выровняли показатели. Покупателю в принципе уже всё равно, какой бренд выбирать – каждая компания доказала качество своей продукции и является статусным производителем. Это говорит о значительном влиянии покупателей ввиду того, что они без существенных издержек могут найти альтернативного продавца.
Также имеют место значительные размеры численности потребителей, т. к. спорттовары стали придавать владельцам определённое уважение в глазах окружающих. Стало не просто модно носить «Nike» или «Adidas», но это ещё и сигнализирует о том, что у владельца есть определённый достаток. Следующее положение – сильная рыночная власть поставщиков. Так, поставляемый товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, чрезвычайно важен для производственного процесса. Особенно очевидным это представляется ввиду несовершенства цепочки поставок в 2000 г. из-за дефекта используемого программного обеспечения, что вылилось «Nike» в 100 млн. $ упущенных продаж. Проблемы с системой показали, что отказы вычислительных систем чреваты ущербом двоякого рода. Возникновение сбоя системы тесно связано с размещением на фабриках заказов. Далее этот сбой захлёстывает балансовые ведомости. В конце концов, эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков. При этом не стоит ожидать появления новых конкурентов ввиду высоких издержек и ограниченного доступа к каналам распределения.
На сегодняшний день корпорации «Nike» принадлежит доля в 32 % мирового рынка продаж спортивной одежды, обуви и инвентаря, что вдвое превышает показатель главного конкурента немецкого производителя – «Adidas».
Как видно, «Nike» уверенно занимает первое место среди производителей спорттоваров. Так, увеличение прибыли компания связывает с успешными продажами по всему миру, в особенности в Азии, где наблюдается наибольший темп роста продаж. В целом, «суть стратегии «Nike» состоит в максимизации прибыли за счёт сочетания открытия новых фирменных магазинов, активного сотрудничества с розничными партнёрами и индивидуального подхода к клиентам».
Во многом это объясняется сферой конкуренции и широтой цели компании.
«Nike» при выборе конкурентной стратегии явно преследует широкую цель, а именно дифференциацию товаров. В большей степени она определяется разнообразным и возрастающим ассортиментом продукции, придании ей уникальных свойств.
Так, с позиции технологии одежды «Nike» предлагает использовать абсолютно новые принципы её производства, т.е. нововведения:
Dri-FIT – торговая марка «Nike» для ткани, которая обладает свойствами регуляции влаги. Она удаляет влагу, пот с тела и способствует их испарению;
Therma-FIT – марка «Nike» для ветронепроницаемой и теплоизолирующей ткани. Такая одежда легка по весу, не пропускает при этом холодный воздух, обладает малым весом и идеально подходит для занятий аэробными видами спорта;
Storm-FIT – марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани. Водонепроницаемый барьер позволяет испарениям тела выходить наружу;
Clima-FIT – торговая марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани. Clima-FIT предотвращает проникновение влаги под одежду, одновременно устраняя влагу из-под неё.
С позиции технологии обуви «Nike» первым начал использовать амортизационную подушку AIR, которая была представлена как амортизационная система, заполненная специальным запатентованным газом. Она обладает функциями защиты от удара, облегчения веса кроссовок и даже увеличения срока службы материалов подошвы.
Согласно детерминантам конкурентных преимуществ «Nike» для преодоления конкуренции примерно половину фирменных магазинов открывает без участия ритейлеров в местах люксового шопинга, где розничные партнёры компании не могут позволить себе аренду торговых площадей. Предполагается, что такие торговые точки не могут конкурировать с ритейлерами, продающими мультибрендовые товары (Finish Line Inc), поскольку они занимают разные ценовые ниши на рынке. На конец 2008 года в одних лишь США у «Nike» насчитывалось 212 таких магазинов, из них 89 магазинов распродаж. Компания также делает упор на экспансию рынков Индии, Китая, Бразилии и России.
Что касается факторных условий, то, в первую очередь, отмечаем отношение к собственным трудовым ресурсам: в Международной конфедерации профессиональных союзов (ITUC) в пример приводят как раз корпорацию «Nike», которая вносит улучшения в положение работников своих предприятий, в частности сокращая переработку, которая достигала 232 часов в месяц.
Материальными ресурсами компания обеспечена в полной мере: на балансе корпорации в настоящее время находится около 2,9 млрд. $. Более того, «в 2001 г. Фил Найт, основатель и президент «Nike», дерзко заявил, что его компания удвоит объём своих продаж в ближайшие пять лет. И удвоила! Чтобы реализовать эту цель в условиях американского рынка, «Nike» настойчиво осваивала новые товары, новые виды спорта и новые регионы. Доходы компании только от производства спортивной одежды значительно увеличились за несколько лет и сегодня составляют почти четверть объёма годовых продаж компании».
Компания также производит аксессуары, не совсем спортивные сумки, которые дамы могут носить каждый день, одежду, которую вполне можно носить с костюмом, например, футболки-поло. Разрабатывается одежда для детей.
«Nike» в равной мере заботится о душевном и физическом состоянии своих клиентов; беспокоится не только об увеличении сбыта, но и о развитии спорта для всеобщего блага. Например, рекламная кампания под названием «Если вы умеете играть» направлена на содействие более широкому участию женщин в различных видах спорта, в ней показаны преимущества, которые получают девушки и молодые женщины от занятий спортом. «Nike» вкладывает деньги и в развитие менее популярных видов спорта, несмотря на то, что возможности получения прибыли там значительно меньше. Такие акции способствуют укреплению мнения о том, что компания не только производитель качественной спортивной экипировки, но и компания, которая заботится о своих потребителях. Таким образом, это есть дополнительное конкурентное преимущество.
Помимо прочего, «Nike» делает упор на различные совместные проекты с другими компаниями, в частности разработанный «Apple» эксклюзивно для «Nike» элемент управления плеером «iPod», интегрированный в подошву модельного ряда кроссовок «Nike+». Это результат взаимодействия с другими отраслями (одна из сторон национального ромба М. Портера). Кроме того, «Nike’s» 2004 acquisition of the athletic apparel andfootwear brand «Starter» also affects «Nike’s» strategy in terms of corporate responsibility»
Для поддержания собственных конкурентных преимуществ американский производитель использует и достижения рекламного дела. «Nike» превратила свой логотип (изображение крыла Ники, греческой богини победы) в самый известный торговый знак планеты. Эта марка настолько известна, что название компании практически не упоминается в рекламе. И в самом деле, можно заметить, что на купленных кроссовках, и на кепке, и на тенниске фирмы «Nike» отсутствуют какие-либо марочные обозначения, кроме этого логотипа. Степень известности этого торгового знака свидетельствует об исключительных достижениях корпорации в использовании маркетинга. Испытанная стратегия компании по предоставлению своей высококачественной продукции знаменитым атлетам изменила лицо спортивного маркетинга навсегда. Ежегодно «Nike» тратит сотни миллионов долларов на поддержку со стороны знаменитостей, на широкомасштабные мероприятия по продвижению своей торговой марки, на нескончаемый поток броской рекламы. На протяжении многих лет «Nike» ассоциируется с именами спортивных звезд. «Nike» – яркий пример результата сплочения компании вокруг ценностей бренда.
Таким образом, можно констатировать, что данная компания знает, что хорошо организованный маркетинг будет эффективнее, чем самая многообещающая рекламная кампания. Такой маркетинг означает постоянное предоставление потребителям действительно нужных, высококачественных товаров. Первоначальный успех «Nike» обусловлен превосходством эксплуатационных качеств спортивной экипировки, которые предоставлялись профессиональным спортсменам, сетовавшим на отсутствие инноваций в спортивной экипировке. Сегодня «Nike» занимает ведущее место в своей отрасли по уровню модернизации товаров и инновациям. (Приложение 8)
История создания корпорации.
Компания была основана в 1964 году студентом Филом Найтом, бегуном на средние дистанции в команде Орегонского университета, и его тренером Биллом Бауэрманом. Сначала она носила название Blue Ribbon Sports и специализировалась на заказе кроссовок в азиатских странах и последующей продаже их на американском рынке. Вложив в дело по 500 долларов, Найт и Бауэрман заказали 300 пар кроссовок у японской компании Оницука Тайгер (в настоящее время ASICS). Первый самостоятельно разработанный продукт компании - выпущенные в 1971 году кроссовки Nike с вафлеобразным дизайном подошвы, идею которого Бауэрман подчерпнул у жены, точнее у её вафельницы. В 1978 году Blue Ribbon Sports была официально переименована в Nike. Название происходит от имени богини победы Ники, а не от английского слова, которое бы читалось «найк». Незнание данного факта привело к широкому распространению в русскоязычной среде неправильной транскрипции «Найк», которая даже была использована в названии официального представителя компании в России.
3 марта 2008 года компания завершила приобретение 100% акций Umbro Plc, производителя спортивной одежды и обуви, за 290,5 млн фунтов стерлингов.
Председатель совета директоров - Фил Найт, генеральный директор (CEO) и президент - Марк Паркер, президент бренда Nike - Чарли Денсон, вице-президент и финансовый директор (CFO) - Дон Блэр.
Nike - один из крупнейших производителей спортивных товаров в мире. Продукция выпускается под марками Nike, Air Jordan, Total 90, Nike Golf, Team Starter и др. Также Nike контролирует компании, выпускающие товары под брендами Cole Haan, Converse, Umbro, и Hurley International.
Общая численность персонала - 50 тыс. человек (2010 год).Оборот компании за 2009 год, составил $20,3 млрд, чистая прибыль - $3,5 млрд.
Nike - один из важнейших рекламодателей, делающий упор на телерекламу с участием таких мировых звёзд как Роналдиньо, Криштиану Роналду, Уэйн Руни, Златан Ибрагимович, Фернандо Торрес, Франк Рибери, Флоран Малуда, Майкл Джордан и др.
Стиль управления в Nike был свободным и неформальным, почтительного расстояния между менеджерами и рядовыми сотрудниками практически не чувствовалось, исполнители пользовались полным доверием. В компании были созданы все условия для творчества и свободного полета фантазии. Сотрудники приходили на работу в кроссовках и порой проводили больше времени на расположенном в офисном комплексе стадионе, чем в кабинетах. Стратегические решения часто принимались во время занятий спортом или на совместных вечеринках, а каждые полгода Фил Найт собирал менеджеров на «День крикунов», на котором выдвигались и обсуждались (как правило, на повышенных тонах) различные проекты. При этом предложения, внесенные Найтом, могли освистываться не менее рьяно и громко, чем любые другие.
Какого-либо плана развития в Nike тогда фактически не существовало. Решения зачастую принимались интуитивно, сотрудники должны были «инстинктивно» чувствовать, что подходит для компании, а что - нет. Основных ориентиров при этом было два:
конкуренция с Adidas, тогдашним лидером мирового рынка спортивной обуви. Превзойти немецкого соперника было, можно сказать, делом чести для всех сотрудников.
роль второго ориентира играло чувство принадлежности к бунтарской молодежной контркультуре, противопоставлявшей себя регулярным, «правильным» компаниям и общественным институтам.
Эта «веселая жизнь» продолжалась в Nike до середины 80-х и подошла к концу самым печальным, хотя и естественным образом. Фил Найт и его друзья-менеджеры занимались любимым делом, не отягощая себя всякими скучными вещами наподобие маркетинговых исследований, и совершенно пропустили такое явление как небывалый взлет популярности аэробики в первой половине 80-х. Nike вообще тогда принципиально не интересовалась женскими видами спорта, и возникшую на рынке свободную и очень перспективную нишу заняла невесть откуда появившаяся компания Reebok.
Фил Найт мог сколько угодно фыркать и возмущенно заявлять, что его компания продает не модные раскрашенные шлепки, а настоящую спортивную обувь, но цифры упрямо гласили, что в 1986 году Nike утратила первенство на американском рынке.
Для Фила Найта это был шок, повлекший за собой первую в истории компании серьезную перестройку. Из около 2 тысяч сотрудников 600 были уволены, работа остальных была упорядочена в соответствии с новым штатным расписанием и обновленными должностными инструкциями. Для налаживания «регулярного» управления и создания «вертикали отчетности» в Nike были приглашены профессиональные менеджеры из других фирм. В компании появилось свое маркетинговое подразделение, занявшееся исследованиями, опросами потребителей, сбором информации о конкурентах. Было резко усилено подразделение дизайна обуви, так что кроссовки Nike стали не только функциональными, но и красивыми. Неформальные посиделки сменились деловыми совещаниями, на которых спокойно обсуждались и утверждались заранее разработанные планы.
Глубокая реорганизация затронула и другие бизнес-процессы в компании. Если раньше создание новых моделей и все производство были сосредоточены в одном подразделении Footwear, а между сотрудниками не существовало четкого разделения обязанностей, то теперь эта громоздкая структура была разбита на отделы по видам спорта. В этих отделах создавались команды, ответственные за реализацию того или иного проекта, причем в их состав включались сотрудники, занимающиеся производством, продажей и рекламой. Благодаря этой системе обеспечивалось взаимодействие различных служб, в результате чего при разработке новых моделей заранее учитывались все нюансы. Однако, пожалуй, главным новшеством, внедренным благодаря перестройке 1987 года, стало резкое наращивание интенсивности рекламных кампаний Nike. Правда, поначалу Фил Найт, будучи сторонником недорогого «партизанского» маркетинга, весьма негативно относился к традиционным методам продвижения бренда своей компании. К тому же он считал, что хороший товар должен продавать себя сам, безо всякой рекламы. Так что агентству Wieden & Kennedy из Портленда, к чьим услугам обратилась в 1987 году Nike, пришлось потратить немало времени на то, чтобы убедить Найта в необходимости расширения рекламного бюджета.
Итогом стараний специалистов агентства стала знаменитая кампания «Just do it!», принесшая Nike всемирную славу. К чести Фила Найта, он, убедившись в высокой эффективности рекламы, обусловленной в первую очередь ее творческой составляющей, не стал упорствовать в своих «заблуждениях». Наоборот, как только обозначились первые успехи, Nike многократно расширила свое рекламное покрытие, придав кампании всемирный масштаб. В середине 90-х компания тратила на нее 13 - 15% валового дохода, зато бренд Nike вышел на одно из первых мест в мире по степени узнаваемости. Торговая марка спортивной обуви (а позднее и одежды) превращалась в легенду. Впрочем, огромную роль в этом сыграл один без преувеличения легендарный персонаж.
В 1984 году компания Nike заключила рекламный контракт с 21-летним игроком студенческой баскетбольной команды, обещавшим вырасти в выдающегося игрока. Звали его Майкл Джордан. Это было еще во времена счастливой анархии и, как после признавал Фил Найт, «подписание» Джордана было одним из тех интуитивных решений, последствия которых никто не просчитывал и не планировал. «Мы смогли заметить, что у этого парня есть харизма, что он может допрыгнуть до Луны и очень талантлив, но никто не мог представить себе, чем он станет для нашей культуры», - вспоминал Фил Найт.
Можно сказать, ему, как и Nike в целом, повезло. Впоследствии Найту удавалось первым находить и других культовых спортсменов и заключать с ними контракты, когда они были только подающими надежды дебютантами. Например, в 1996 году был «подписан» 20-летний Элдрик «Тайгер» Вудс, лучший гольфист всех времен и народов. Безусловно, речь здесь идет о великолепно развитой интуиции, исключительно полезной для руководителя компании, строящей свое благополучие на рекламе и маркетинге.
Как позднее отмечали многие специалисты, сами по себе талант и сила личности Майкла Джордана не принесли бы Nike всемирной славы, как не могли бы сделать этого и рекламные кампании с даже очень удачными слоганами. Секрет триумфа Фила Найта в том, что ему удалось понять сам дух американской массовой культуры, возводящей на пьедестал героев, преклоняющейся перед статусными символами и одновременно восхищающейся непокорными бунтарями-одиночками. Реклама Nike концентрировалась на личности спортсмена, обычно даже не останавливаясь на его обуви, но характерный штрих был настолько вездесущим, что казался естественным.
С легкой руки Nike спорт стал составной частью американской поп-культуры. И не только американской. Фил Найт смело допустил, что та самая многократно ругаемая американская массовая культура может быть превосходным экспортным товаром, а преклонение перед великими спортсменами, свойственное подросткам всего мира, легко потянет за собой и бренд Nike. Расчет оказался верным. Во многом благодаря Nike американские звезды спорта получили всемирную известность, а Майкл Джордан стал культовой личностью не только для молодых людей из Нью-Йорка или Чикаго, но и для их сверстников в Лондоне, Пекине и Сан-Паулу.
Компания Nike была единой в двух лицах. С одной стороны, она выпускала разработанную с помощью новейших технических достижений суперобувь для спортсменов экстра-класса. С другой - поставляла кроссовки, футболки и шапочки для миллионов подростков, для которых вся эта экипировка была только модным (и очень модным) «прикидом». Быть спортивным, успешным, молодым означало быть частью некой элиты, а обувь Nike стала символом принадлежности к этой элите, даже если владелец престижной обуви вставал с дивана только для того, чтобы пришлепать к холодильнику за новой порцией еды.
В 1989 году Nike снова обошла Reebok по объему продаж и больше не отдавала первенство. Данный показатель в Nike впервые превысил $1 млрд. в 1986 году, а в последующие шесть лет вырос более чем втрое. Это немного смущало Фила Найта, так как созданная им компания, традиционно позиционирующая себя на противопоставлении «истеблишменту», сама становилась частью капиталистической корпоративной Америки.
Чтобы сохранить свой бунтарский дух, Nike по-прежнему стремилась поддерживать неформальный имидж. Ее штаб-квартира в Бивертоне, городке в окрестностях Портленда, называлась «Кампус» и все еще действительно больше походила на студенческий городок какого-то университета физкультуры, чем на офисный комплекс крупной корпорации, а спортсмены, рекламировавшие Nike, не всегда отличались благонамеренностью. В баскетболе это был Чарльз Баркли, в теннисе - Джон Макинрой. А в 1994 году Фил Найт оказался в центре небольшого скандала, передав $25 тыс. на оплату адвокатов американской фигуристки Тони Хардинг, признанной виновной в подстрекательстве своего охранника к умышленному нанесению травмы ее конкурентке за место в олимпийской сборной США - Нэнси Кэрриган.
Между тем очередной подъем Nike подходил к концу. Рост продаж в 1993 - 1994 годах практически прекратился, застыв на отметке $4 млрд. Частично это было обусловлено насыщением американского рынка, усилением конкуренции в Европе и Азии, но в немалой степени Nike сама навлекла на свою голову неприятности. Проблему со снижением темпов роста она решила путем распространения своего влияния на новые виды спорта (например, футбол) и расширения продаж спортивной одежды, но руководство Nike, поглощенное поиском решения, проморгало новую проблему. Похоже, ни Фил Найт, ни его соратники еще не осознавали, что компания, добившись всемирной известности и выйдя на миллиардный оборот, фигурально выражаясь, перешла в высшую лигу, а посему должна была заботиться не только о бизнесе, но и об имидже. При всех своих достоинствах, Фил Найт был неважным дипломатом и не особенно интересовался тем, как он выглядит и что о нем думает публика. Однако эти качества руководителя отразились на деятельности всей компании, принеся ей немало неприятностей в 90-е годы. Первая «ласточка» взмахнула крылышками в 1991 году, когда Америку потрясла новая волна подростковой преступности, жертвами которой были владельцы Nike. Стоимость суперпопулярных кроссовок превысила к тому времени $100, что было просто недоступно для парней из бедных кварталов. Чтобы завладеть желанной обувкой со «свушем», некоторые из них не останавливались перед применением ножа или пистолета. Компанию обвинили в том, что ее рекламный слоган пропагандирует вседозволенность, буквально толкая подростков на преступления. Некоторый резон в этом был: баскетбол, где царил Майкл Джордан, а Nike владела свыше 60% рынка, стал любимым спортом «черных» пригородов, для большинства жителей которых стодолларовые кроссовки были непозволительной роскошью и предметом вожделений.
2.2 Выбор альтернатив (Adidas, Reebok , Nike)
Adidas + Reebok = Nike?
Некоторые подробности большой сделки. Всемирно известный производитель футболок и кроссовок немецкая компания Adidas, второй крупнейший в мире (после Nike) производитель спорттоваров, объявила о намерении выкупить 100% акций своего американского конкурента – Reebok International Ltd. В сообщении Adidas говорилось, что компания намеревается выплатить акционерам Reebok по 59 долларов за одну акцию, что составляет премию в размере 34,2% к уровню закрытия. Таким образом, суммарная стоимость всех акций составит около 3,8 млрд. евро. С учетом долгов в 500 млн. евро общая сумма покупки составит 4,3 млрд. евро.
Тот факт, что Adidas сознательно переплатил за Reebok, эксперты объясняют нервозностью менеджмента. Дело в том, что неделю назад другой немецкий производитель спорттоваров - компания Puma, обнародовав финансовые показатели за II квартал текущего года, заявила о том, что рассматривает возможность поглощений других крупных игроков рынка, чтобы догнать по объемам продаж своего более крупного соотечественника – компанию Adidas. В условиях жесточайшей конкуренции между лидерами рынка спорттоваров Adidas, вероятно, решила нанести упреждающий удар. Покупка Reebok более чем вдвое (с 8,6 до 20%) увеличивает долю рынка Adidas на американском рынке, лидерство на котором уже не первый год является одной из главных целей компании. Сейчас в Америке господствует Nike, занимая рыночную долю в 35%. Второй по значимости рынок для Adidas - китайский. Россия в приоритетах компании занимает третью строчку. "Adidas всегда нуждался в расширении своего присутствия на американском рынке, - считают в ассоциации предприятий спортивной индустрии. - Вместе Adidas и Reebok образуют компанию, способную вплотную приблизиться по объемам продаж к Nike". "Мы получаем такое присутствие на рынке, которого не имели никогда", - комментировал сделку председатель правления Adidas, Герберт Хайнер.
Однако, несмотря на весь оптимизм, Adidas не питает иллюзий относительно быстрого вытеснения американской Nike с собственного рынка. "Nike очень твердо стоит на ногах, - говорит Герберт Хайнер. - Я не могу сказать, что наше объединение с Reebok может пошатнуть ее положение". Однако, по мнению экспертов, пошатнуть положение Nike Adidas вполне по силам на международном рынке, который сегодня показывает довольно высокие темпы роста - 15-20% в год. Кроме того, Adidas получит возможность использовать дистрибуцию Reebok, а это существенное расширение географии сбыта. По различным оценкам, сегодня объем мирового рынка спортивных товаров и инвентаря составляет от 130 до 150 млрд. долларов. Продажи ведущих производителей ежегодно увеличиваются на 15-20%. На потребителях, в том числе и российских, объединение компаний не скажется. Как прокомментировали в Adidas, купленный компанией Reebok продолжит работать под собственным брендом. Более того, Adidas сохранит весь топ-менеджмент компании, что означает, что позиционирование и продвижение бренда Reebok также не изменится. Только теперь люди, покупающие Reebok, невольно будут приносить прибыль и повышать объем продаж фирмы Adidas.
2.3 Анализ конкурентоспособности « Adidas »
До середины восьмидесятых годов российский (тогда еще советский) потребитель помимо отечественной и в редких случаях восточноевропейской спортивной одежды и обуви знал фактически только одного производителя с мировым именем - Adidas. Получилась так, видимо, потому, что торговые отношения СССР с Германией были гораздо более тесными и интенсивными, чем с США, где безусловно господствовали Reebok и Nike. Для советских спортсменов в массе закупалось именно "адидасовское" обмундирование - костюмы, футболки и кроссовки с тремя полосками и "лилией" мелькали на улицах и в спортзалах, марка была широко известна, служила предметом особой гордости и даже попала в народный фольклор. Кроме того, товары Adidas с достаточной регулярностью появлялись и на прилавках центральных магазинов, служа символом "европейского качества", наряду, например, с обувью фирмы Salamander, тоже, кстати, немецкой.
Особенно широко распространена и популярна марка стала к середине восьмидесятых, однако уже тогда начали появляться товары и других крупных фирм, а к началу девяностых имидж суперклассной спортивной одежды в большой степени перешел к Reebok. Сейчас активную рекламную кампанию среди российских потребителей начал и безусловный мировой лидер -Nike, которая, как заявили нашему корреспонденту в компании "Дельта-Спорт", являющейся эксклюзивным дилером Nike в России и странах СНГ, через несколько лет уверенно собирается выйти в этом регионе на первую позицию.
КУДА ЖЕ ДЕЛСЯ ADIDAS?
Причин ослабления позиций Adidas на российском рынке было, по всей вероятности, несколько. Начнем с того, что марка прочно ассоциировалась с "дореформенным" временем. Многие и вовсе считали, что это "соцстрановская" фирма. Негативное восприятие подстегивалось и фактом, что компания уже давно наладила производство стандартной модели своих кроссовок в России. Точнее сказать, продала лицензию московскому экспериментальному комбинату спортивной обуви "Спорт", который до сих пор те самые кроссовки и клепает. Причем только одну модель, строго определенного цвета, по-советски грубо, зато крепко и добротно. Сам Adidas об этом эксперименте старается забыть и от российского производства полностью открещивается, заявляя, что "если где-то когда-то и продали лицензию, то мы сейчас к ней никакого отношения не имеем". И это абсолютная правда, поскольку сегодняшний Adidas - это по сути совершенно другая фирма, нежели десять лет назад. Сменилось все - и политика, и организация, и стиль, остались только три полоски. Вторая причина ослабления компании (в том числе и на российском рынке) и связана с теми пертурбациями, которые пришлось пережить фирме на рубеже десятилетий. История Adidas восходит к началу века. Свою первую пару обуви Альфред (Ади) Дасслер сделал в 1920 году, и она носила название "Дассле", а собственно торговая марка Adidas зарегистрирована почти 30 лет спустя - в 1948 году. Через год родились и столь популярные три полоски (трилистник появился только в 1972-м). До начала шестидесятых Adidas оставался исключительно производителем обуви, но в 1963-м сделал первый футбольный мяч, а через четыре года начал выпускать тренировочные костюмы. Компания долго принадлежала семье Дасслера. Легендарный Ади умер в 1978-м. Его наследники не только получили крупнейшего в мире производителя спортивной одежды и обуви, но и основали ряд других компаний того же профиля - небезызвестная Puma, к примеру, открыта братом Альфреда Рудольфом.
Проблемы у немецкой фирмы начались уже в середине восьмидесятых при сыне Дасслера - Хорсте, после смерти которого в 1989 году его сестры продали Adidas буквально за бесценок - за $390 млн (чуть больше десятой части годового оборота) - французскому финансисту Бернару Тапи, обещавшему вложить в компанию $100 млн. Однако французу не удалось завершить свои планы: фирма Тапи была признана банкротом, сам он посажен в тюрьму, а Adidas перешел к его кредиторам. Последующие несколько лет были для компании "черными" - немецкая фирма имела исключительно французский высший менеджмент, продажи и прибыли падали, по результатам 1992 года убыток составил $100 млн. В таком достаточно плачевном состоянии принял в апреле 1993 года фирму от нескольких французских банков ее сегодняшний генеральный директор Роберт Луис-Дрейфус, известный своими успехами в реанимации близких к банкротству компаний. Политика Луиса-Дрейфуса в Adidas не отличалась особенной оригинальностью. Он взял за образец схему работы Nike и Reebok, сманив к себе изрядное количество менеджеров и даже дизайнеров этих фирм. Дело в том, что одной из основных отличительных черт Adidas всегда было европейское производство. Однако в восьмидесятых годах открылась возможность колоссально сэкономить за счет использования дешевой рабочей силы стран третьего мира. Следуя общей тенденции, Adidas, как выражается его гендиректор, из производителя превратился в маркетинговую компанию. Теперь фирма, как и ее основные конкуренты, выпускает обувь в Индонезии, Китае, Таиланде и т.д. Поэтому доля же испанской и французской одежды уже не так велика.
Так что в Россию в 1991 году пришел уже совсем другой Adidas, гораздо более похожий на своих конкурентов, так что борьба шла на равных. Убытки 1992 года, активная переориентация развития отняли у компании много сил и времени, и она не смогла снова войти на российский рынок, чтобы сохранить прежнее безусловное первенство. Раньше фирма осуществляла все поставки через советские внешнеторговые организации, теперь было необходимо искать новых партнеров, дилеров, формировать имидж, преодолевая уже прочно сложившиеся представления российского потребителя. Сейчас, по мнению маркетологов Adidas и Reebok, компания снова впереди всех, однако Reebok буквально дышит в затылок.
2.4 Анализ конкурентоспособности « Reebok »
Почему же вторым к нам пришел именно Reebok, а не Nike, которую в России долгое время просто не знали? Видимо, сыграло свою роль и то, что в отличие от Nike Reebok формировался в Европе и был изначально ориентирован на ее рынок. Надо сказать, что знакомство советских спортсменов с Reebok произошло чуть ли не раньше, чем с Adidas. Впервые после Второй мировой войны, выехав на соревнования на Запад, футбольная команда "Динамо" (Москва) вернулась домой в бутсах фирмы J.W.Foster & Sons, известного английского производителя, который впоследствии составил костяк Reebok. История Reebok похожа на историю ее немецкого коллеги, выросшего из одного талантливого обувщика Ади, и связана с не менее легендарной фигурой английского бегуна и спортивного администратора - Джозефа Вильяма Фостера по прозвищу "Старый Джо". Корни компании уходят в конец прошлого века, к болтоновскому предприятию Старого Джо по производству обуви для легкоатлетов. Предприятие Фостеров, как и Дасслеров, было семейным, однако внуки Старого Джо оказались более талантливыми организаторами, чем наследники Ади. В 1958 году они основали собственную отдельную фирму Reebok (по названию маленькой и быстрой африканской антилопы). Вскоре молодое предприятие полностью поглотило J.W.Foster & Sons. Reebok и до сих пор контролируется потомками Джозефа Фостера.
Reebok не знал таких тяжелых кризисных ситуаций, как Adidas. Он ориентировался в равной степени на европейский и американский рынки и развивался более или менее равномерно, что, видимо, и обусловило его второе место на очень объемном и платежеспособном рынке США (15% рынка - после Nike с ее 43%). Впрочем, сейчас наступил некоторый спад прибылей. Наилучшим за последние десять лет был 1994 год, когда чистая прибыль Reebok достигла $255 млн (за прошлый год она составила только $135 млн). Сейчас, однако, продажи стабильно, хотя и медленно, растут - оборот за прошлый год превысил $2,6 млрд.
Такое ухудшение ситуации можно отчасти объяснить наблюдающимся в последнее время затовариванием американского рынка спортивной одежды и обуви - ведь кроме Reebok, Nike и Fila за свое место на нем начал бороться возрожденный Adidas. Роберт Луис-Дрейфус прямо заявляет о том, что его компания претендует на место Reebok, то есть второе в мире. Как заявляют эксперты одной из компаний, у Nike в Соединенных Штатах наблюдается явное перепроизводство - склады ломятся от товаров, а сама фирма активно снижает цены. В российском отделении Reebok сообщили, что в прошлом году в США компания (как и Adidas) потерпела убытки именно из-за демпинга Nike. В московском представительстве Nike (фирме "Дельта-Спорт") не стали подробно комментировать ситуацию на американском рынке, заметив лишь, что в истории компании регулярно (с периодом примерно в десять лет) случаются небольшие кризисы - возможно, это как раз один из них.
2.5 Потребительский выбор в России
Из тройки Nike - Reebok - Adidas последний всегда был наиболее прагматичен и утилитарен, предназначен именно для занятий спортом, а не для демонстрации престижа. Хотя пару лет назад аскетичный образ Adidas нашел отклик у молодежи - одежда немецкой фирмы стала "униформой" посетителей дискотек. Одежда Reebok нашла отклик совсем у другой части населения. Reebok по сути стал необходимым дополнением к стандартному "крутому" набору, а поскольку Nike долгое время игнорировала российский рынок, то все бритые затылки в красных пиджаках стали "людьми с планеты Reebok". Сейчас контингент российских покупателей Reebok стал гораздо более ровным. По данным маркетинговых исследований компании, основные потребители здесь - это люди со средним и высоким уровнем достатка в возрасте от 18 до 35 лет, причем мужчин приблизительно столько же, сколько и женщин. Максимальным спросом у россиян пользуются кроссовки и костюмы относительно высокой цены, причем это не зависит от уровня доходов покупателя: в фирменный магазин идут за более "навороченной" экипировкой, по которой сразу видно, что она подлинная. У российского отделения Reebok, которое приступило к работе в 1992 году, уже есть подразделение в Нижнем Новгороде, сеть оптовых и розничных дилеров. После того как отхлынула волна агрессивной рекламы Reebok, за податливые души россиян взялся Adidas. Рекламные щиты со сложно переводимым из-за игры слов слоганом "Feet You Wear" украсили троллейбусы, вагоны метро и наружные щиты. Кстати именно на это время пришелся пик популярности немецкой одежды среди молодежи.
Отметив рекламный размах фирмы, "мнимый" местный производитель активизировал деятельность по выпуску Adidas-Made-in-Russia. Сейчас во многих спортивных магазинах эти модели стоят на одном стенде с настоящей продукцией компании, а продавцы уверенно утверждают, что и это Adidas, и то Adidas. В самой компании не отрицают очередного налаживания выпуска продукции в России. Однако в компании "Инжтех", одной из крупнейших фирм-дилеров "Адидас" в нашей стране, совершенно определенно заявили, что производство налаживается и в следующей летней коллекции обуви уже будут модели местного изготовления. Reebok, наоборот, категорически считает, что выпускать спортивную обувь в России нерентабельно и бесперспективно. Речь может идти только об одежде и аксессуарах - кепках, головных полосках и тому подобном. У фирмы уже есть положительный опыт производства в России махровых полотенец, однако это был разовый контракт, а реальных планов по производству на постоянной основе определенного вида продукции пока нет. Конечно, для обеих компаний Россия не является рынком первого порядка, поэтому ей уделяется должное внимание, но процесс не форсируется. Вероятно по той же причине, Nike пришла на российский рынок последней - в 1994 году. У Nike в целом на Европу приходится менее 20% оборота, а на территорию бывшего СССР, следовательно, еще меньше. Компания отнеслась к работе в России очень осторожно и не стала открывать здесь подобно Reebok и Adidas собственного представительства. В России появилась югославская фирма "Дельта-Спорт" - подразделение огромной и преуспевающей многопрофильной финансово-промышленной группы "Дельта". Nike посчитала, что югославы лучше адаптируются к уже знакомому им специфическому российскому рынку. Сейчас корпорация довольна ситуацией в России и СНГ - наш рынок стал крупнейшим для нее в Восточной Европе, - и "Дельта-Спорт" продолжит представлять здесь интересы Nike и после 2000 года. Компания имеет большие планы по экспансии в России. Сейчас открыто десять собственных магазинов, дилерская сеть насчитывает 110 фирм.
Затоваривание рынка Америки приведет к интересному явлению: наш обширный и пока почти пустой рынок станет для производителей спортивной одежды и обуви одним из основных направлений развития, особенно если и здесь произойдет некоторое снижение цен. Сейчас в России Reebok и Adidas продаются примерно по одной цене, а Nike примерно на 10 - 15% дороже. Nike гордится своими рекламными разработками, считает их одним из главных коньков компании. Сейчас на российском рынке при определенном равновесии в цене и ассортименте этот фактор может сыграть решающую роль в конкурентной борьбе компаний.
«N ike » против «A didas ».
NIKE и ADIDAS ведут конкурентную борьбу за увеличение доли такого прибыльного и объемного рынка, как рынок спортивной обуви. Увеличивающийся спрос побуждал обоих предпринимателей делать их маркетинговые программы максимально эффективными.
ADIDAS была учреждена гораздо раньше, чем NIKE. Мировой объем продаж продукции этой западногерманской компании достиг 700 млн. долларов, в то время как аналогичный объем продаж для NIKE составил только 110 млн. долларов. NIKE являлся наиболее сильным конкурентом ADIDAS в США в 1978 году (хотя доля рынка NIKE 33%, а ADIDAS 20%). Три полоски и цветок отождествляются у 15 млн. американских бегунов и у бесчисленного количества других людей, занимающихся теннисом, баскетболом, футболом и другими видами спорта с фирмой ADIDAS. ADIDAS производила даже обувь для боксеров, спортивную одежду и другие аксессуары. Более чем 130 тысяч пар обуви производились каждый день в 17 странах. По общему мнению обувь имеет отличное качество и высокие для данной категории цены.
Одна из крупнейших в мире компаний по производству спортивной обуви была учреждена в 1920 году Адольфом (Adi) Дасслером. Начиная свою деятельность с производства легкой спортивной обуви, компания затем стала выпускать и футбольные бутсы. Через несколько лет разноцветная спортивная обувь стала очень популярной.
Обувь для бегунов с нашитой полоской были идеей Джона Найка, основателя издательской компании NIKE. Сначала он открыл свое производство в Японии, позже появились фабрики и исследовательские группы в Новом Хэмпшире и Орегоне. Цель Найка было стать производителем №1 на мировом рынке спортивной обуви. Борьбу за завоевание рынка фирмой NIKE начали в 1964 году Филлип Найт, студент Стэнфордского Университета и его коллега Билл Бауэрман. Их линия по производству спортивной обуви была полностью сделана фирмой "Onitsuka" в Японии. Как и компания, с которой она конкурирует, NIKE производит продукцию высокого качества и назначает на нее соответствующую цену. Обе компании обращались к приверженцам и любителям спорта, которые хотели носить привлекательную спортивную одежду. Для этих покупателей цена не являлась решающим фактором при выборе. Продукция обеих компаний продавалась через специальные отделы магазинов или особые товарораспределительные каналы. Хотя ADIDAS уже занимала прочные позиции на рынке продажи фирмы феноменально возросли после того, как компания разработала новую стратегию продвижения товара в 1968 году. В действительности этот шаг был предпринят для того, чтобы обойти в конкурентной борьбе фирму PUMA, процветающую компанию, занимающуюся производством спортивной обуви и основанной братом Ади Дасслера. Обе фирмы уделяли огромное внимание представлению своей обуви и другой спортивной продукции участниками Олимпийских игр 1968 года. ADIDAS имел отличные возможности, чтобы использовать этот новый способ продвижения товаров. Такие рекламные компании были основой маркетинговых программ фирм ADIDAS и NIKE. Многочисленные спортивные события использовались компаниями для представления своей продукции. Обе фирмы спонсировали гонки и марафоны, выдавая свои футболки тем, кто финиширует в определенный период времени. Более того, они стремились побудить самых известных бегунов носить их обувь, понимая, что фанаты бегунов будут подражать своим кумирам и носить одежду тех же производителей. Так как ADIDAS производила больше продукции, то, соответственно, имела больше возможностей представления своей продукции, бесплатно поставляя ее спортсменам. 70% игроков в боулинг в 1979 году на игре Superbowl были одеты в обувь фирмы ADIDAS, компания заключила также контракт на поставку 7000 комплектов униформы для участников и работников Зимних Олимпийских игр в Монреале. Реклама также является важным инструментом маркетинговой стратегии по продвижению атлетической обуви. Четырехцветная реклама на полную страницу в журнале расхваливает преимущества каждой модели. Обе компании использовали как рекламу, так и розничные продажи своей продукции. ADIDAS удвоил свой рекламный бюджет в Америке (приблизив его к 1 млн долларов) для того, чтобы обойти конкурентов. Несмотря на многие сходства одно различие между этими компаниями, возможно, дает все большие преимущества фирме NIKE успешно конкурировать с ADIDAS. Этим преимуществом является дух инноваций в фирме NIKE. Обе компании делали большие инвестиции в исследование и на развитие производства, затрачивая около 250 тысяч долларов для выведения новой модели обуви на рынок. Но несколько значительных улучшений спортивной обуви, завоевавшие уважение большинства спортсменов, принадлежат фирме NIKE. Борьба между этими компаниями будет продолжаться
Заключение
В заключении подведем основные итоги. На основании изученного материала можно сделать следующие выводы.
Итак, конкурентоспособная организация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие.
Я считаю, что для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
На мой взгляд, выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.
По моему, выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
Я думаю, что в современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс стратегий и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий.
Таким образом, суть стратегического маркетинга, а также стратегического менеджмента заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.
Мне кажется, что выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Грамотное, обоснованное решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.
Список используемой литературы
Азоев Г.Л. Конкурентный преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: Новости, 2006. - 256 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - с.3 - 13.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.
Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - с.59-68.
Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.
Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л.А. Васин. // Финансы и кредит. - 2004. - № 14. - с.29-32.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. - (Высшее образование). - 288 с.
Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред.И. И. Мазур. - М.: Высш. Школа, 2003. - (Совр. Бизнес-образование). - 555 с.: ил.
Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е.Р. Дашковой. - М.: Сирин, 2003. - 251 с.
http://mini-soft.net.ru/
www.tarasei.narod.ru
13. www.allbest.ru/union/
14. www.biglib.com.ua
15. www.eduworld.ru
16. www.marketing.spb.ru
Приложение 1. Конкурентные позиции
Приложение 2. Жизненный цикл товара
Приложение 3. Величина конкурентного преимущества
Приложение 4. Стадии эволюции рынка
Приложение 5. Соотношение цены и качества
Приложение 6. Цепочка ценностей компании
Приложение 7. Логотипы
Приложение 8. Классификация целей и стратегий конкурентов
|
Масштаб конкуренции |
Стратегические намерения |
Цели по достижению доли на рынке |
Конкурентная позиция/ситуация |
Тип стратегии |
Конкурентные стратегии |
|
Местная Региональная Национальная национальная Мировая |
доминирующим лидером Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) Переместиться в десятку лидеров Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх Одержать победу в борьбе над определенным конкурентом (причем необязательно лидером) Удержать позиции Просто выжить |
Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов) Экспансия за счет приобретения других фирм Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли) Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли (упор делается на прибыльность, а не на объем реализации) |
Становится сильнее; изменяется Компания "застряла в середине колоды" Компания пытается изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию) Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками; теряет почву под ногами Компания меняет свою позицию на рынке таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить свою за- щиту |
В основном наступательная В основном оборонительная Комбинация стратегий наступления и обороны Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска Конкурентных преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает... Пути обеспечения конкурентных преимуществ фирмыДипломная работа >> Экономика... ]. Важным этапом анализа конкурентных преимуществ является проведение отраслевого анализа . Элементы окружения фирмы , существенно влияющие на... Проектирование мероприятий по формированию конкурентных преимуществ фирмыДипломная работа >> Менеджмент... конкурентных преимуществ . Методами реализации этой политики являются учет, анализ , нормирование и оценка конкурентных преимуществ . ... на разработку мероприятий по формированию конкурентных преимуществ фирмы и совершенствованию системы обслуживания клиентов... |
Теория М. Портера
М. Портер Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:
а) рынка товаров и услуг;
б) рынка капитала;
в) рынка труда.
Развитие - это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что:
1. стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;
2. работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;
3. глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;
4. движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
1. анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
2. структурный анализ отраслей;
3. нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
4. определение стратегии фирмы;
5. определение цепочки ценности фирмы;
6. анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
7. анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
8. разработка, обоснование и согласование мер по повышениюконкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
9. аудит и мотивация достижения запланированных результатов;
Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:
· более низкие цены;
· дифференциация товаров.
Рис. 2. Типовые стратегии фирмы
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:
Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества
более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.
Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.
Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2004. - С. 73 .
Конкурентоспособность по Ж.-Ж. Ламбену
Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).
Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
Анализ конкурентных преимуществ
Анализ конкурентоспособности товара
Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным или товаром-заменителем) при решении потенциальным покупателем (заказчиком) своих проблем. В общем, виде...
Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией
М. Портер Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - с. 258-261 рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма...
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции...
Конкурентные преимущества предприятия
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде...
Методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия
Конкурентное преимущество (КП) -- это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие...
Общие стратегии конкуренции
На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм...
Основополагающие факторы конкурентоспособности товаров
Отметим, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами...
Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации
В теории менеджмента соотношение силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики - конкурентное преимущество фирмы...
Оценка конкурентоспособности предприятия на примере магазина "Серебряный ручей"
Цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации...
Оценка стратегии конкурентоспособности ТОО "TSC Service"
Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками...
Оценка уровня конкурентоспособности продукции ООО "СП Ремак" на основе показателей качества
Качество - это набор свойств товара, которые удовлетворяют конкурентную способность. К ним относят: - технические, определяющие область применения и функции, - эргономические...
Повышение конкурентоспособности ООО "Урал-инструмент-Пумори" на основе интернет-технологий продвижения товара
Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным или товаром-заменителем) при решении потенциальным покупателем (заказчиком) своих проблем. В общем виде...
Стратегический анализ ресторана "Стейкхаус"
Способность к инновациям. «Стейкхаус» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников. Высокая производительность труда...
Формирование имиджа
Мировая практика продвижения потребительских товаров и услуг на рынок способствовала осознанию экономистами выгодности создания в умах покупателей определенного образа приобретаемого ими продукта. Было замечено...
