Совещание - это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения. В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.
Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.
Совещания можно классифицировать по признакам (9), приведенным в таблице 21.2.3.
Организация проведения совещания состоит из трех этапов:
/. Подготовка совещания. Подготовительный этап включает:
1. определение необходимости и целесообразности проведения совещания;
2. разработку повестки дня;
3. определение состава участников;
4. определение даты и времени проведения;
5. определение места проведения.
Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.
Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления проектами являются:
1. контроль и координация деятельности;
2. повышение эффективности работы;
3. поиск новых идей;
4. проведение детализированного планирования;
5. анализ сложной информации;
6. распределение ресурсов;
7. разрешение конфликтов;
8. развитие команды.
Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.
Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы. Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает. Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.
Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.
Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.
//. Проведение совещания сложный процесс, требующий определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата - климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.
Роли других участников совещания распределяются следующим образом:
1. референт (помогает председателю проводить совещание);
2. секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует);
3. члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).
При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.
В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания; переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.
Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения, целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.
Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.
///. Завершение совещания. Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.
Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.
Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.
Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть зафиксированы в протоколе совещания.
Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ, позволяющий менеджеру требовать выполнения порученной работы от конкретных исполнителей.
Бывает что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в последствии не используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.
Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам. Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных целей с полученными результатами?
Принятие решений основной вид управленческого труда. Управленческое решение - это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.
В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (таблица 21.2.4.).
| Таблица 21.2.4. классификация управленческих решений | |
| Классификационный признак | Виды решений Характеристики видов |
| по сроку действия последствий | 1. долгосрочные 2. среднесрочные 3. краткосрочные |
| по частоте принятия | 1. разовые 2. повторяющиеся |
| по широте охвата | 1. общие 2. узкоспециализированные |
| по форме подготовки | 1. единоличные 2. групповые 3. коллективные |
| по сложности | 1. простые 2. сложные |
| по жесткости регламентации | 1. контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения 2. структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициативы при решении только второстепенных по значимости вопросов 3. алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны |
| по условиям и способам принятия решения | 1. организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе: a. запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом b. незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами 2. интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности 3. основанное на суждениях решение - это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта 4. рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта |
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в таблице 21.2.5.
| Таблица 21.2.5. последовательность формирования решений | |
| Этап формирования | Содержание этапа |
| 1. Постановка производственной задачи | анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев |
| 2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений | выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов |
| 3. Определение альтернатив | разработка возможных альтернативных способов решения проблемы |
| 4. Сравнение и оценка альтернатив | оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий |
| 5. Выбор наилучшего решения | выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями |
| 6. Реализация решения | принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителен |
| 7. Контроль за исполнением | установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины |
Как правило, решения принимаются в отсутствии подпой информации, поэтому и процессах принятия решений участвуют как составляющие процесса принятия решения, так и их заменители (таблица 21.2.6.).
| Таблица 21.2.6. составляющие процесса принятия решения и их заменители | |
| СОСТАВЛЯЮЩИЕ | ЗАМЕНИТЕЛИ |
| 1. Факты - a. неопровержимы, неоспоримы, несомненны; b. могут изменяться и устаревать; c. необходимы для принятия решения, но часто - недоступны | 1. Информация - a. может быть истинной и ложной; b. связана с суждениями; содержит факты; используется в случае отсутствия фактов; должна быть надежной и обоснованной |
| 2. Знания - a. тщательно взвешенные факты со всеми выявленными оттенками и взаимосвязями из прошлого опыта; b. прилагаются к фактам для составления полной картины; при недостаточности требуют советов и суждений | 2. Советы - a. обусловленные массой личных факторов изложения фактов прошлого и чужого опыта с выводами; b. часто имеют скрытый подтекст, прямо противоположный словам, советчики не несут ответственности за данные советы; c. советы всегда рассматриваются с точки зрения своих знаний и опыта. |
| 3. Опыт - a. не обязательно должен быть личным, но обязательно - доступным; b. его следует тщательно хранить, не засекречивая от тех. кому он необходим, не только положительный, но и отрицательный: его надо фиксировать на постелях; следует исключить фракционное использование опыта каждым отделом только для своих. | 3. . Эксперимент - a. необходим в отсутствие опыта; b. должен проводиться с должным вниманием и тщательностью: ввиду высокой стоимости, к экспертам следует обращаться только при решении стратегических задам или в экстренных случаях |
| 4. Анализ - a. процесс сведения воедино п. 1-3 в обеих колонках, их обработки и оценки в данном контексте с учетом прецедентов. 5. Суждение - a. ему нет замены, это главное качество, по которому оценивают человека, принимающего решения. | 4. Интуиция - b. используется при невозможности проведения анализа; c. на основе инстинктивного представлении о правильном решении делается компетентная, обоснованная догадка; d. при первой же возможности проводится) анализ. |
Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.
Групповой подход к принятию решений обеспечивает высокую степень обоснованности, меньшую вероятность ошибок, наличие многовариантных проработок. Этому способствует обстановка открытой коммуникации и сотрудничества, возможность взаимной корректировки решений.
Формами групповой работы по выработке решений являются совещание, работа в комиссии и т. п.
Если перед группой стоит сложная проблема, то эффективным методом подготовки управленческих решений является метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Коллективными методами целесообразно также решать проблемы, связанные с радикальными изменениями в организации, так как это обеспечивает их лучшее восприятие и тем самым способствует повышению эффективности реализации решения.
Однако, групповой подход требует больших затрат времени на разработку, обсуждение, согласование и принятие решений.
Индивидуальные решения обычно используются в тех случаях, когда фактор времени имеет определяющее значение. Эти решения могут отличаться новизной, нестандартным подходом, особенно если их принимает незаурядная личность.
Совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которые несут с собой решения к исполнителям, формирует личностный профиль управленческого решения, характеристики видов личностных профилей решений приведены в таблице 21.2.7.
| Вид личностного профиля | Характеристика |
| Решение управленческого типа | характерны для людей, приступающих к решению проблемы с заранее сформулированной исходной идеей, возникшей в процессе предварительного анализа условий и требований задачи. Внимание человека в равной степени привлекает и выдвижение гипотез и их проверка. Такой уравновешенный подход к принятию решений является наиболее продуктивным |
| Импульсивное решение | свойственны людям, легко генерирующим идеи, которые сам процесс разработки гипотез предпочитают действиям по их оценке и уточнению, поэтому в процессе принятия решения отсутствует этап обоснования. Стремление руководителя реализовать решение без необходимого обоснования может привести к снижению эффективности процесса управления |
| Инертное решение | представляют результат неуверенного, крайне осторожного поиска. После выработки исходной гипотезы процесс ее уточнения замедляется. Человек критично оценивает свои подходы к решению, неоднократно их проверяет, что замедляет процесс принятия решения |
| Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений | |
| Вид личностного профиля | Характеристика |
| Рискованное решение | похожи на импульсивные, но в отличие от них, в ходе принятия решения не исключается этап обоснования гипотезы, хотя к оценке человек приступает лишь после обнаружения несоответствия. В результате, хотя и не сразу, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются |
| Осторожное решение | являются результатом тщательной оценки гипотез, характеризуются высокой критичностью. Таким решениям свойственна упреждающая оценка последствий. Осторожный человек в большей степени опасается ошибок, чем радуется успеху, поэтому его цель - избежать ошибок. Это заставляет его совершать большое количество разнообразных подготовительных действий до того как решение принято |
Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.
В ходе формирования решения приходится согласовывать противоречивые требования, сглаживать имеющиеся противоречия. Целесообразно осуществлять это не формальным путем, а за счет разумных компромиссов нацеленных на достижение конечного результата. Важное решение обычно вызывает необходимость принятия многих последующих решений, в связи с чем менеджер должен хорошо представлять взаимозависимость решений в системе управления проектом. Кроме того, менеджер должен помнить о двойном эффекте принятого решения: производственно-экономическом и нравственно-психологическом. Оценкой правильности принятого решения являются не только производственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, их активность, инициатива, коллективизм.
В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:
1. эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;
2. экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;
3. своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
4. обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;
5. реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения не эффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.
Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.
Обычными причинами невыполнения решений являются (9):
1. недостаточная четкость формулировки решения;
2. решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;
3. решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
4. решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения. Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.
Совещание - это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения.
В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.
Совещания можно классифицировать по следующим признакам :
по назначению;
по периодичности проведения;
по количеству участников;
по степени стабильности состава участников;
по принадлежности.
По назначению совещания подразделяют на вырабатывающие и принимающие решения, итоговые, оценочные, информационные, оперативные.
По периодичности (частоте проведения) совещания делятся на разовые, периодические, регулярные.
В зависимости от количества участников различают совещания с узким составом (до 5 человек), расширенные (до 20 человек), представительные (более 20 человек).
По степени стабильности состава участников совещания подразделяются на совещания с фиксированным составом; с приглашенными по списку, формируемому для каждого совещания; комбинированные.
По принадлежности выделяют совещания научно-технические, административные, объединенные общественных организаций и т. п.
Полезны совещания, на которых приветствуются разные точки зрения, вносятся конструктивные предложения. Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание - это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.
Организация проведения совещания состоит из трех этапов:
подготовка;
проведение;
принятие решения.
Подготовительный этап в свою очередь включает:
определение необходимости и целесообразности проведения совещания;
разработку повестки дня;
определение состава участников;
определение даты и времени проведения;
определение места проведения.
Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.
Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления инвестициями, являются:
контроль и координация деятельности;
повышение эффективности работы;
поиск новых идей;
проведение детализированного планирования;
анализ сложной информации;
распределение ресурсов;
разрешение конфликтов;
развитие команды.
Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.
Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы.
Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает.
Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.
Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.
Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.
Проведение совещания -сложный процесс. Он требует определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата - климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.
Роли других участников совещания распределяются следующим образом: референт (помогает председателю проводить совещание); секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует); члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).
При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.
В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания: переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться, что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать, в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.
Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.
Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.
Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.
Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.
Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.
План делового совещания оформляется для более эффективного проведения делового совещания, которое является формой организации делового общения некоторого числа участников через обмен информацией для последующего принятия коллективных управленческих решений.
Цель проведения деловых совещаний состоит в изменении деятельности персонала в соответствующих направлениях через коммуникацию. План делового совещания предполагает постановку конкретных задач и заданных результатов, при этом подготовка плана делового совещания зависит от их типа, поставленных целей и системы вопросов.
План делового совещания начинают составлять с формирования повестки дня, которая разрабатывается в соответствии с темой и задачами данного совещания. В повестке дня может быть обозначен основной докладчик, его содокладчики, время проведения совещания и место заседаний.
В дальнейшем происходит уточнение основного состава участников и рассылка приглашений определенной формы. В процессе подготовки деловых совещаний разрабатывают регламент, который предусматривает систему процедур и элементов, определяя их сроки. План делового совещания, в первую очередь, требует постановку вопросов, актуальных для большинства приглашенных (менеджеров, специалистов, служащих, рабочих). Вопросы, включенные в план делового совещания, ранжируются в зависимости от степени сложности от более объемных и сложных проблем к более простым вопросам.
В процессе планирования совещания составляется план делового совещания, в котором составляется повестка дня, включающая вопросы, выносимые на совещание, фамилию, инициалы и должность лица, докладывающего определенный вопрос.
Формирование состава участников является вторым этапом процесса планирования совещания. Состав участников определяется числом людей, непосредственно заинтересованных в решаемых вопросах или обладающих знаниями по рассматриваемой теме.
Можно выделить некоторые правила, способствующие эффективной подготовке и проведению делового совещания:
Рассмотрим еще некоторые требования к совещанию, которые включены в план делового совещания. Тема, которая открывает обсуждение, должна быть более простой для решения, что бы после успешного ее разрешения мотивация сотрудников значительно возросла для решения более сложных вопросов.
Вопросы, которые потребуют бурного обсуждения, необходимо тщательно продумать и правильно расположить в плане делового совещания. Важным является и определение требуемого конечного результата, которым необходимо завершить совещание.
В ходе обсуждения самых сложных тем, трудных для восприятия, в план делового совещания необходимо включить использование наглядных материалов, так как понимание поставленных тем можно улучшить через задействование не только слуха, но и зрения. Факты, относящиеся к повестке дня, необходимо предоставить заблаговременно, все необходимые документы подготовить перед проведением совещания.
План делового совещания является важнейшим инструментом для подготовки эффективного совещания, на котором необходимо продумать методы сообщения участникам о проведении совещания.
Участникам совещания рассылаются приглашения, в которых должно быть прописано, в чем заключается тема и задачи. Участники, которые не могут присутствовать, должны впоследствии получить информацию о ходе обсуждения, включая протокол итогов совещания.
При составлении плана совещания важно продумать место его проведения, так как в ходе обсуждений ничего не должно отвлекать внимания участников. Также необходима комфортная обстановка и деловая атмосфера для хорошего настроя сотрудников на эффективное обсуждение.
ПРИМЕР 1
Совещание - собрание в форме очного либо дистанционного присутствия, организованное для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников.
Планерка - краткое совещание, ежедневное или еженедельное, задача которого - выслушать отчеты об исполнении задач, поставить новые задачи, раздать управленческие импульсы (похвалу или предупреждение, благодарность или выговор и т.п.), ускоряющие работу; придать заряд бодрости на наступающий период
Оперативка - более продолжительное совещание, еженедельное или ежемесячное, на котором контролируются и ставятся более долгосрочные задачи; контролируются ключевые показатели эффективности, в том числе финансовые; доводится до сведения сотрудников новая информация; принимаются решения о выделении тех или иных ресурсов, о расстановке текущих приоритетов.
От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД предприятия в целом. Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка -- до часа, совещание -- до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок -- утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером -- планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.
Критерии успеха подобных мероприятий - четкая очередность докладов, четкий формат докладов (нескеолько ключевых показателей), вопросы может задавать только один (директор/главный инженер).
Правила эффективного совещания:
Ясно и четко ставить задачи подчиненным;
Проводить четкую селекцию участников совещаний;
Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать.
Временный регламент проведения оперативных совещаний у Генерального директора
1. Совещание проводится один раз в неделю в срок, установленный распорядком работы Генерального директора.
2. Время окончания оперативного совещания не регламентируется.
3. Совещание проводится с руководителями и специалистами по списку, приложенному к данному регламенту.
4. В случае обоснованного отсутствия руководителе и специалистов по списку на совещании присутствуют лица, их замещающие.
5. Руководители и специалисты, участвующие в совещание, должны так планировать свой рабочий день, чтобы их участие в совещании было обязательным.
6. Порядок выступлений на оперативных совещаниях определяется в обратном порядке по списку. Последним выступает Генеральный директор.
7. Время выступления, за исключением Генерального директора и экстренных случаев не должно превышать 5-7 минут.
8. Вопросы к выступающему задаются после окончания выступления.
9. Два раза в месяц будут, проводится заслушивания руководителей подразделений и служб об организации работы и текущем состоянии дел в подведомственных службах и подразделениях.
10. В указанном выше случае (пункт 9) совещание может быть расширенным, и, на него могут быть приглашены другие работники.
11. Заслушивание проводится во второй и четвертой недели каждого месяца.
12. Генеральный директор оставляет за собой право проводить внеплановые заслушивания.
13. Заслушиваемый руководитель должен быть предупрежден о предстоящем заслушивание не ранее чем за одну неделю.
14. каждому заслушиваемому руководителю назначается рецензент, который ему помогает и рецензирует (показывает достоинства и недостатки и дает рекомендации по улучшению работы) работу заслушиваемого руководителя.
15. По результатам оперативных совещаний и заслушиваний ведется протокол, всем участникам выдаются их решения и контролируются исполнение.
16. Данный регламент является временным и может быть изменен по мере необходимости.
Планерки с руководителями подразделений проводятся в различных вариантах, если численность компании от 300 до 1000 чел.-она проводится с замами и начальниками отделов и служб, если численность от 1000 до 5000 чел., то она проводится с замами еженедельно, а сзамами и нач.отделов один раз в месяц, если свыше 5000 чел. с замами еженедельно, а совместно раз в квартал. Если предприятие разбросано территориально, то проводятся или селекторные совещания или выездные по подразделениям ежемесячно и т.п.
Невозможно управлять производством и оперативно реагировать на изменения и отклонения без прямой и обратной связей
Проблемы организации и проведения совещаний:
Любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе -- время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорят, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, -- тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
Избыточное количество совещаний:
Есть закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.
Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.
Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
Сбор и переработка информации;
Координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
Принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.
В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:
Развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
Выявление и расчет коллективных результатов;
Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (рис. 1).
Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
Рис. 1. Технология организации и проведения деловых совещаний
Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
Условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
Кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.
Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с И до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
Не регламентируется его продолжительность;
Не соблюдается установленная продолжительность;
Совещания слишком продолжительны;
Не делаются перерывы;
Не ограничивается время на доклады и выступления;
Участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
Слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
В ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
Помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Спустя 50-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40 - минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.
Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10-15 - минутный перерыв.
Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.
Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
Достижение цели совещания;
Решение;
Исполнители задания и сроки.
Модель ведения протокола представлена на рис.
Рис. Модель ведения протокола совещания
Подведение итогов и принятие решения . Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения вырабатываются двумя способами:
Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.
