Бизнес срещи. Организационен аспект на срещите в предприятието От последната среща са приключили следните въпроси

Среща- Това е специфичен вид управленска дейност, която има свои правила и модели, неразделна част от живота на организацията. Производствените срещи ви позволяват да обменяте информация, да идентифицирате пълния набор от мнения, да идентифицирате възможните решения на проблема и да вземете необходимите управленски решения. По време на срещата всеки участник има възможност да изясни своята позиция и да разбере разнообразието от подходи към предмета на дискусия.

Срещата е добро средство за сплотяване и развитие на екипа, повишава интереса към съвместните дейности и гарантира вземането на оптимални решения. В същото време срещата е сложен процес, който заема значителна част от работното време както на ръководителите, така и на подчинените. За да бъде срещата по-ефективна, тя трябва да бъде внимателно подготвена.

Срещите могат да бъдат класифицирани според критериите (9), дадени в таблица 21.2.3.

Организация на срещатасе състои от три етапа:

/. Подготовка на срещата. Подготвителният етап включва:

1. определяне на необходимостта и целесъобразността от провеждане на заседание;

2. разработване на дневния ред;

3. определяне на състава на участниците;

4. определяне на дата и час на събитието;

5. определяне на място.

Определяне необходимостта и целесъобразността от провеждане на среща,мениджърът трябва да анализира всички други възможности за постигане на целта и едва след като се увери в ползите от срещата, да вземе решение за нейното провеждане.

Основен целипроизводствените срещи, провеждани по време на управлението на проекта, са:

1. контрол и координация на дейностите;

2. повишаване ефективността на работата;

3. търсене на нови идеи;

4. извършване на детайлно планиране;

5. анализ на комплексна информация;

6. разпределение на ресурсите;

7. разрешаване на конфликти;

8. развитие на екипа.

Развиване дневен ред,Необходимо е ясно да се формулира целта на срещата, за да се запознаят предварително участниците с темата и целите на срещата и да им се даде възможност да се подготвят.

Списък на участницитеСрещата трябва да бъде подбрана по такъв начин, че техният опит и ерудиция да позволяват намирането на решение на проблема. Освен това е необходимо да поканите онези специалисти, които са пряко засегнати от този проблем. След определяне на състава на участниците е препоръчително да се състави техен списък с посочване на техните адреси и телефони, което ще осигури възможност за последваща комуникация с тях.

Назначаване дата и чассрещи, трябва да се вземе предвид нейната честота. Редовните срещи обикновено се провеждат в едни и същи дни, по едно и също време, на едно и също място.

Място на провежданесрещите могат да бъдат в кабинета на управителя, в специално оборудвана стая.

//. Провеждане на среща сложен процес, който изисква определени умения от модератора (председателя) и участниците в срещата. Председателят е отговорен за създаването на специален климат по време на срещата - климат на доверие, следователно в хода на работата си той трябва да изпълнява две роли едновременно: лидер и участник. Осигуряването на съгласуваност на ролите е важен момент, тъй като преобладаването на водещата роля води до администриране, формално управление и целта на срещата може да не бъде постигната, а преобладаването на втората роля води до загуба на нишките на управление на среща. Въпреки това, като участник, той има по-голяма власт и възможности за вземане на решения.

Ролите на другите участници в срещата са разпределени както следва:

1. помощник (помага на председателя да води заседанието);

2. секретар (води протокол от заседанието, подготвя необходимите документи и справочни материали, предоставя ги на участниците в заседанието, обикновено не участва в обсъждането на въпроси);

3. членове на групата (обсъждат проблема и предлагат решения).

Когато провеждате среща, трябва да запомните времето, определено за това. Ефективното провеждане на срещата се улеснява от спазването на регламенти.Липсата на предварително установени правила води до удължаване на дискусията, намаляване на нейната ефективност и развитие на небизнес атмосфера.

По време на всяка среща се изпълняват редица социално-психологически функции: събиране на информация в количеството, необходимо за ясно разбиране на същността на проблема от всеки участник в срещата; обработка, оценка, подбор на информация, търсене на възможни решения и вземане на конкретно решение. За да направи това, председателят трябва да гарантира, че специализацията на участниците в дискусията е ясна, всеки може да даде полезен принос. Препоръчително е участниците да бъдат представени един на друг, като се посочат техните имена и позиции. От голямо значение е недвусмисленото разбиране на проблема от всички участници, следователно проблемът трябва да бъде ясно формулиран, да покаже какво е значението му, какви резултати може да доведе до неговото решение и какви са последствията от неразрешения проблем.

След това председателят трябва да даде възможност на всички участници свободно да изразят своите виждания и предложения, като наблюдава хода на дискусията и активира пасивните. По време на дискусията е препоръчително идеите да се привеждат в определена последователност, да се поддържа нишката на дискусията, като се избягват повторения на теми, избягване на темата, продължителни монолози и лична конфронтация на участниците. Препоръчително е да обхванете всички аспекти на проблема и да съберете възможно най-много предложения.

След като изслуша всички, председателят може да изрази собственото си мнение, да подчертае основните конструктивни предложения, да привлече вниманието на членовете на групата към наличните ресурси и да направи предварителен анализ.

///. Край на срещата. Последният етап от срещата е вземането на решение и изпълнението му. На срещата се взема решение от всички участници и може да бъде взето по два начина.

Първият начин е, че специално избрана комисия, на която е възложено да изготви решението, изготвя предварително неговия проект. Проектът се изслушва от участниците в срещата, след което се правят корекции. Като се вземат предвид направените корекции, се формира и приема решение въз основа на резултатите от гласуването.

Вторият метод е, че председателят сам обобщава изявленията на участниците, обобщава резултатите и формира решение. Той трябва да намери консенсус, като гарантира, че е взето решение, което да устройва всички в една или друга степен. След като решението бъде взето, е необходимо ясно да се разпределят всички по-нататъшни действия, да се посочат отговорните, срокове и механизъм за проверка на изпълнението.

Ходът на срещата, взетите решения, изпълнителите и сроковете трябва да бъдат записани в протокола от срещата.

Протокол от заседаниетое основен официален документ, който позволява на ръководителя да изисква изпълнението на възложената работа от конкретни изпълнители.

Случва се някои идеи, изразени по време на среща, да не бъдат използвани впоследствие, но те трябва да бъдат записани и записани.

Протоколът от срещата трябва да бъде одобрен и раздаден на участниците. Определя ли се успехът на една среща чрез сравняване на първоначално поставените цели с получените резултати?

Вземането на решения е основният вид управленска работа. Управленското решение е избор на алтернатива, действие, насочено към разрешаване на проблемна ситуация. Управленско решение е резултат от управленската дейност на мениджъра и представлява творчески процес на смислено преобразуване на информация за състоянието на даден обект в контролна информация.

В зависимост от критериите, приети като основа, са приемливи различни класификации на управленските решения (Таблица 21.2.4.).

Таблица 21.2.4. класификация на управленските решения
Класификационен признак	Видове разтвори Характеристики на видовете
според продължителността на последиците	1. дългосрочен 2. средносрочен 3. краткосрочен
по честота на осиновяване	1. еднократен 2. повтарящ се
по широчина на покритие	1. общ 2. високоспециализиран
според формата на приготвяне	1. индивидуален 2. групов 3. колективен
по сложност	1. прост 2. сложен
според твърдостта на регулирането	1. контур, дават приблизителна схема на действията на изпълнителите, като им дават свобода да избират техники и методи за изпълнение на решение 2. структурирани, строго регулират действията на изпълнителите, предоставящи възможност за проява на инициатива при решаване само на незначителни проблеми 3. алгоритмични, изключително строго регламентират дейността на изпълнителите, като на практика напълно изключват инициативата от тяхна страна
според условията и методите за вземане на решения	1. организационно решение, изборът на ръководител, необходим за изпълнение на служебните му задължения за постигане на целите, поставени пред организацията, включително: a. програмирано решение, което предполага наличието на ограничен брой възможни алтернативи с възможност за избор само в рамките на указаните от проекта направления b. непрограмирано решение, което е свързано с нови ситуации, които не са вътрешно структурирани или свързани снеизвестни фактори 2. интуитивно решение, което е избор, основан на чувството, че е правилен 3. решение, основано на преценка - това е избор, направен въз основа на знания или минал опит 4. рационалното решение е обосновано чрез обективен аналитичен процес и не зависи от минал опит

Процесът на формиране на решение може да бъде представен под формата на поредица от етапи, представени в таблица 21.2.5.

Таблица 21.2.5. последователност на формиране на решение
Етап на формиране	Съдържание на сцената
1. Постановка на производствения проблем	анализ на проблемна ситуация, която се нуждае от разрешение, проучване на състоянието на нещата, цели, диагностика на проблема, предварително формулиране на критерии
2. Идентифициране на ограниченията и обосноваване на критерии за вземане на решения	идентифициране на възможни ограничения (липса на необходимия труд, материални, финансови ресурси, липса на необходимата технология, наличие на определени законодателни актове, етични стандарти), които стесняват възможността за вземане на оптимални решения. Установяване на източника и същността на ограниченията. Обосновка на критериите за оценка на алтернативни варианти
3. Идентифициране на алтернативи	разработване на възможни алтернативни начини за решаване на проблема
4. Сравнение и оценка на алтернативи	оценка на всяка алтернатива, като се вземат предвид положителните и отрицателните аспекти, както и възможните общи последствия
5. Избор на най-доброто решение	избор на алтернатива с най-благоприятни общи последици
6. Внедряване на решението	вземане на мерки за уточняване на решението и незабавно довеждане до знанието на изпълнителната власт
7. Контрол върху изпълнението	установяване на обратна връзка между управляващите и управляваните системи, което позволява да се идентифицират не само отклонения от плана за изпълнение, но и недостатъци на самото решение и да се направят необходимите корекции, да се определят причините

По правило решенията се вземат при липса на основна информация, следователно процесите на вземане на решения включват както компоненти на процеса на вземане на решения, така и техните заместители (Таблица 21.2.6.).

Таблица 21.2.6. компоненти на процеса на вземане на решения и техните заместители
КОМПОНЕНТИ	ЗАМЕСТЕНИ
1. Факти - а. неопровержим, безспорен, несъмнен; b. може да се промени и да остарее; ° С. необходими за вземане на решения, но често недостъпни	1. Информация - а. може да бъде вярно и невярно; b. свързано с преценка; съдържа факти; използва се при липса на факти; трябва да бъде надежден и обоснован
2. Знания - а. внимателно претеглени факти с всички идентифицирани нюанси и връзки от минал опит; b. са прикрепени към фактите, за да осигурят пълна картина; ако е недостатъчно, изисква съвет и преценка	2. Съвети - а. обусловени от множество лични фактори, изявления на факти от миналото и опита на други хора със заключения; b. често имат скрити внушения, които са директно противоположни на думите; съветниците не носят отговорност за дадените съвети; ° С. съветите винаги се разглеждат от гледна точка на техните знания и опит.
3. Опит - а. не е задължително да е лично, но определено достъпно; b. трябва да се съхранява внимателно, да не се пази в тайна от онези. който се нуждае от него, не само положителен, но и отрицателен: той трябва да бъде фиксиран върху леглата; трябва да се изключи фракционното използване на опита от всеки отдел само за своя собствена.	3. . Експеримент - а. необходимо при липса на опит; b. трябва да се извършва с необходимото внимание и грижа: поради високата цена, експертите трябва да се свързват само при решаване на стратегически проблеми или в спешни случаи
4. Анализ - а. процесът на обединяване на параграфи 1-3 в двете колони, обработката и оценката им в този контекст, като се вземат предвид прецедентите. 5. Присъда - а. няма заместител на това; това е основното качество, по което се оценява вземащият решения.	4. Интуиция - б. използва се, когато анализът не е възможен; ° С. въз основа на инстинктивна идея за правилното решение се прави компетентно, информирано предположение; д. анализът се извършва при първа възможност.

Сред факторите, влияещи върху процеса на подготовка и вземане на решения, от голямо значение са средата за вземане на решения, влиянието на социална група, екип, както и личностните черти на лидера. Решенията могат да се вземат индивидуално или чрез групов подход.

Групов подходвземането на решения осигурява висока степен на валидност, по-ниска вероятност от грешки и наличието на многовариантни изследвания. Това се улеснява от среда на открита комуникация и сътрудничество и възможността за взаимно коригиране на решенията.

Форми на групова работа за разработване на решения са срещи, работа в комисия и др.

Ако една група е изправена пред сложен проблем, тогава ефективен метод за подготовка на управленски решения е методът на „мозъчната атака“. Също така е препоръчително да се използват колективни методи за решаване на проблеми, свързани с радикални промени в организацията, тъй като това гарантира по-доброто им възприемане и по този начин спомага за повишаване на ефективността на прилагането на решението.

Груповият подход обаче изисква много време за развитие, обсъждане, съгласие и вземане на решения.

Персонализирани решенияобикновено се използва в случаите, когато факторът време е от решаващо значение. Тези решения могат да бъдат нови и да имат нестандартен подход, особено ако са взети от необикновен човек.

Наборът от индивидуални характеристики на лидера, които носят ссъставлява решения за изпълнители, форми профил на личносттауправленско решение, характеристиките на типовете профили на лични решения са дадени в таблица 21.2.7.


Тип личен профил	Характеристика
Решение тип управление	характерен за хора, които започват да решават проблем с предварително формулирана първоначална идея, възникнала в процеса на предварителен анализ на условията и изискванията на проблема. Вниманието на човек е еднакво привлечено както от формулирането на хипотези, така и от тяхното тестване. Този балансиран подход към вземането на решения е най-продуктивен
Импулсивно решение	са характерни за хора, които лесно генерират идеи и предпочитат процеса на разработване на хипотези пред действията за тяхната оценка и изясняване, следователно в процеса на вземане на решения няма етап на обосновка. Желанието на мениджъра да приложи решение без необходимата обосновка може да доведе до намаляване на ефективността на процеса на управление
Инертен разтвор	представляват резултат от несигурно, изключително предпазливо търсене. След като първоначалната хипотеза бъде развита, процесът на нейното усъвършенстване се забавя. Човек критично оценява своите подходи към решение, проверява ги многократно, което забавя процеса на вземане на решение

Таблица 21.2.7. Видове профили на личностни решения
Тип личен профил	Характеристика
Рисковано решение	са подобни на импулсивните, но за разлика от тях по време на вземане на решение не е изключен етапът на обосноваване на хипотезата, въпреки че човек започва да оценява едва след като открие несъответствие. В резултат, макар и не веднага, елементите на изграждане на хипотези и проверката им се балансират
Предпазливо решение	са резултат от задълбочена оценка на хипотези и се характеризират с висока критичност. Такива решения се характеризират с проактивна оценка на последствията. Предпазливият човек се страхува от грешки повече, отколкото се радва на успеха, така че целта му е да избягва грешки. Това го принуждава да извърши голям брой различни подготвителни действия, преди да бъде взето решение

Процесът на вземане на решения е силно повлиян от условията, в които се вземат. Решенията могат да се вземат в среда на сигурност и риск (несигурност). В условията на сигурност мениджърът е уверен в резултатите от всяка алтернатива. В среда на риск мениджърът може само да определи вероятността за успех на всяка от наличните алтернативи. От голямо значение при вземането на решение е културата на мениджъра, ценностите и традициите на организационната култура, която оказва значително влияние върху поведението и взаимодействието на служителите.

В процеса на формиране на решение е необходимо да се съгласуват противоречивите изисквания и да се изгладят съществуващите противоречия. Препоръчително е да направите това не по формален начин, а чрез разумни компромиси, насочени към постигане на крайния резултат. Едно важно решение обикновено изисква вземането на много последващи решения и следователно мениджърът трябва да разбира добре взаимозависимостта на решенията в системата за управление на проекти. Освен това мениджърът трябва да помни двойния ефект от решението: производствено-икономически и морално-психологически. Правилността на решението се оценява не само от производствените показатели, но и от поведението на работниците при постигане на производствените цели, тяхната активност, инициативност и колективизъм.

Част изисквания за управленски решения, включва:

1. ефективност,което се разбира като най-пълното осигуряване на постигане на целите на организацията;

2. ефективност,което включва осигуряване на постигането на поставената цел при най-ниски разходи;

3. навременност,което означава не само навременно решение, но и навременността на постигане на целта. Забавянето на вземането на решение или нереализираното решение може да намали очакваните резултати (поради инфлация, промени в политическата ситуация и други фактори). С течение на времето решението може да остарее и вече да няма смисъл в бъдеще;

4. валиднострешение, което означава наличие на доказателства за неговата надеждност и задължителност;

5. реализъмрешение, което предполага възможност за реалното му изпълнение. Решението трябва да отговаря на възможностите и ресурсите на екипа, който го реализира. Абстрактните решения не са ефективни и водят до разделение на мненията между изпълнителите.

Не малко значение за постигане на ефективност на решенията имат методите за съобщаване на взетите решения на преките участници в процеса на изпълнение. Препоръчително е да започнете да довеждате решението до изпълнителите, като го разбиете на групови или индивидуални задачи и изберете изпълнители. Възлагането на задача на всеки изпълнител се извършва, като се вземат предвид неговите служебни задължения; способността за прехвърляне на задачи на изпълнителите е определящ фактор за осигуряване на ефективността на взетото решение.

Често срещани причини за неспазване на решенията са (9):

1. недостатъчна яснота във формулировката на решението;

2. решението е формулирано ясно и ясно, но не е разбрано от изпълнителя;

3. решението е ясно формулирано и разбрано от изпълнителя, но липсват необходимите условия и средства за изпълнението му;

4. решението е ясно формулирано и разбрано от изпълнителя, който разполага с всички необходими средства за изпълнението му, но липсва вътрешно съгласие на изпълнителя с този вариант на решение. Може би изпълнителят имаше свое решение на проблема, по-ефективно от негова гледна точка. По този начин способността на мениджъра да избира правилно методи за изпълнение на взетите решения, способността да се вземат предвид и преодоляват както обективните, така и субективните фактори в тяхната съвкупност, елиминира ненужните действия и разходи, подобрява взаимоотношенията между служителите, насърчава ги да бъдат активни и улеснява контрол върху внедряването на решения и идентифициране на възможни грешки.

Срещата е специфичен вид управленска дейност, която има свои собствени правила и модели и е неразделна част от живота на организацията. Производствените срещи ви позволяват да обменяте информация, да идентифицирате пълния набор от мнения, да идентифицирате възможните решения на проблема и да вземете необходимите управленски решения.

По време на срещата всеки участник има възможност да изясни своята позиция и да разбере разнообразието от подходи към предмета на дискусия.

Срещите могат да бъдат класифицирани според следните критерии:

по уговорка;

по честота;

по броя на участниците;

по степента на стабилност на състава на участниците;

по принадлежност.

Според предназначението си срещите се делят на решителни и решаващи, заключителни, оценъчни, информационни и оперативни.

По честота (честота на провеждане) срещите се разделят на еднократни, периодични и редовни.

В зависимост от броя на участниците се различават заседания в тесен състав (до 5 души), разширен (до 20 души), представителни (над 20 души).

Според степента на стабилност в състава на участниците срещите се разделят на срещи с фиксиран състав; с поканени лица по съставен списък за всяко заседание; комбинирани.

Според принадлежността си събранията се делят на научно-технически, административни, обединени обществени организации и др.

Срещите са полезни, когато се приветстват различни гледни точки и се правят конструктивни предложения. Срещата е добро средство за сплотяване и развитие на екипа, повишава интереса към съвместните дейности и гарантира вземането на оптимални решения. В същото време срещата е сложен процес, който заема значителна част от работното време както на ръководителите, така и на подчинените. За да бъде срещата по-ефективна, тя трябва да бъде внимателно подготвена.

Организирането на среща се състои от три етапа:

Подготовка;

държане;

вземане на решение.

Подготвителният етап от своя страна включва:

определяне на необходимостта и възможността за провеждане на среща;

разработване на дневен ред;

определяне състава на участниците;

определяне на дата и час на събитието;

определяне на мястото.

Когато определя необходимостта и целесъобразността от провеждане на среща, ръководителят трябва да анализира всички други възможности за постигане на целта и едва след като се убеди в ползите от срещата, да вземе решение за провеждането й.

Основните цели на производствените срещи, провеждани по време на управлението на инвестициите, са:

контрол и координация на дейностите;

повишаване на ефективността на работата;

търсене на нови идеи;

извършване на детайлно планиране;

анализ на комплексна информация;

разпределение на ресурсите;

разрешаване на конфликти;

развитие на екипа.

При разработването на дневния ред е необходимо ясно да се формулира целта на срещата, за да се запознаят предварително участниците с темата и целите на срещата и да им се даде възможност да се подготвят.

Съставът на участниците в срещата трябва да бъде подбран така, че техният опит и ерудиция да позволяват намирането на решение на проблема.

Освен това е необходимо да поканите онези специалисти, които са пряко засегнати от този проблем.

След определяне на състава на участниците е препоръчително да се състави техен списък с посочване на техните адреси и телефони, което ще осигури възможност за последваща комуникация с тях.

При определяне на дата и час за среща е необходимо да се вземе предвид нейната честота. Редовните срещи обикновено се провеждат в едни и същи дни, по едно и също време, на едно и също място.

Мястото на срещата може да бъде офисът на мениджъра или специално оборудвана стая.

Провеждането на среща е сложен процес. Изисква определени умения от водещия (председателя) и участниците в срещата. Председателят е отговорен за създаването на специален климат по време на срещата - климат на доверие, следователно в хода на работата си той трябва да изпълнява две роли едновременно: лидер и участник. Осигуряването на съгласуваност на ролите е важен момент, тъй като преобладаването на водещата роля води до администриране, формално управление и целта на срещата може да не бъде постигната, а преобладаването на втората роля води до загуба на нишките на управление на среща. Въпреки това, като участник, той има по-голяма власт и възможности за вземане на решения.

Ролите на другите участници в срещата са разпределени както следва: референт (помага на председателя да проведе срещата); секретар (води протокол от заседанието, подготвя необходимите документи и справочни материали, предоставя ги на участниците в заседанието, обикновено не участва в обсъждането на въпроси); членове на групата (обсъждат проблема и предлагат решения).

Когато провеждате среща, трябва да запомните времето, определено за това. Спазването на регламента улеснява ефективното провеждане на срещата. Липсата на предварително установени правила води до удължаване на дискусията, намаляване на нейната ефективност и развитие на небизнес атмосфера.

По време на всяка среща се изпълняват редица социално-психологически функции: събиране на информация в количеството, необходимо за ясно разбиране на същността на проблема от всеки участник в срещата: обработка, оценка, подбор на информация, търсене на възможни решения и вземане на решения. конкретно решение. За да направи това, председателят трябва да гарантира, че специализацията на участниците в дискусията е ясна и всеки може да даде полезен принос. Препоръчително е участниците да бъдат представени един на друг, като се посочат техните имена и позиции. От голямо значение е недвусмисленото разбиране на проблема от всички участници, така че проблемът трябва да бъде ясно формулиран, да покаже какво е значението му, какви резултати може да даде неговото решение и какви са последствията от неразрешения проблем.

Последният етап от срещата е вземането на решение и изпълнението му. На срещата се взема решение от всички участници и може да бъде взето по два начина.

За по-ефективна бизнес среща се изготвя план за бизнес среща, който е форма на организиране на бизнес комуникация за определен брой участници чрез обмен на информация за последващо приемане на колективни управленски решения.

Целта на бизнес срещите е чрез комуникация да се промени дейността на персонала в подходящи посоки. Планът за бизнес среща включва поставяне на конкретни задачи и конкретни резултати, докато изготвянето на план за бизнес среща зависи от техния вид, цели и система от въпроси.

Оставяне на план за бизнес среща

Планът за бизнес среща започва с оформянето на дневен ред, който се разработва в съответствие с темата и целите на срещата. Дневният ред може да посочва основния оратор, неговите съ-оратори, часа на срещата и мястото на срещите.

След това се изяснява основният състав на участниците и се изпращат покани с определена форма. В процеса на подготовка на бизнес срещите се разработват регламенти, които предвиждат система от процедури и елементи, определящи техните срокове. Планът за бизнес среща, на първо място, изисква формулирането на въпроси, които са от значение за мнозинството от поканените (мениджъри, специалисти, служители, работници). Въпросите, включени в плана на бизнес срещата, са подредени в зависимост от степента на сложност от по-обемни и сложни проблеми до по-прости въпроси.

Планиране на среща

В процеса на планиране на среща се изготвя план за бизнес среща, в който се изготвя дневен ред, включващ въпросите, които ще бъдат поставени на срещата, името, инициалите и длъжността на лицето, което докладва конкретен въпрос .

Изборът на участниците е втората стъпка в процеса на планиране на срещата. Съставът на участниците се определя от броя на лицата, пряко заинтересовани от разглежданата тема или които имат познания по разглежданата тема.

Има някои правила, които допринасят за ефективната подготовка и провеждане на бизнес среща:

Задължително формулиране на темата и определяне на резултатите, които трябва да бъдат постигнати в процеса,
Ясна позиция на оратора, представяща предварително обмислени аргументи и препоръки за постигане на резултати, за да убеди служителите в правилността на взетите решения,
Внимателно обмислен дневен ред, който включва списък с въпроси за обсъждане,
Определен ред от въпроси, които ще се обсъждат на среща, които трябва да бъдат подредени не по важност, а по психологически принцип.

Покриване на изискванията

Нека да разгледаме още някои изисквания за среща, които са включени в плана за бизнес среща. Темата, която отваря дискусията, трябва да бъде по-лесна за решаване, така че след успешното й разрешаване мотивацията на служителите да се повиши значително за решаване на по-сложни въпроси.

Въпросите, които ще изискват разгорещено обсъждане, трябва да бъдат внимателно обмислени и правилно позиционирани в плана за бизнес среща. Също така е важно да определите желания краен резултат, с който да завършите срещата.

Когато обсъждате най-сложните теми, които са трудни за разбиране, е необходимо да включите използването на визуални материали в плана за бизнес среща, тъй като разбирането на повдигнатите теми може да се подобри чрез използването не само на слуха, но и на зрението. Фактите, свързани с дневния ред, трябва да бъдат предоставени предварително, а всички необходими документи трябва да бъдат подготвени преди срещата.

Подготовка на срещата

Планът за бизнес среща е критичен инструмент за подготовка на ефективна среща и трябва да обмислите как да съобщите на участниците за срещата.

На участниците в срещата се изпращат покани, в които трябва да се уточнят темата и целите. Участниците, които не могат да присъстват, следва впоследствие да получат информация за напредъка на дискусията, включително запис на резултата от срещата.

Когато планирате среща, е важно да вземете предвид мястото на срещата, тъй като по време на дискусии нищо не трябва да отвлича вниманието на участниците. Комфортната среда и деловата атмосфера също са необходими, за да се гарантира, че служителите са в добро настроение за ефективна дискусия.

Примери за решаване на проблеми

ПРИМЕР 1

Срещата като начин за организиране и контрол на производствения процес (среща, среща за планиране, работна среща)

Срещата е среща под формата на лично или дистанционно присъствие, организирана за поставяне на управленски задачи и получаване на обратна връзка от служителите.

Среща за планиране - кратка среща, ежедневна или седмична, чиято цел е да се изслушат доклади за изпълнението на задачите, да се поставят нови задачи, да се раздадат управленски импулси (похвала или предупреждение, благодарност или порицание и др.), които ускоряват работата; дават тласък на енергия за предстоящия период

Оперативна – по-продължителна среща, седмична или месечна, на която се следят и поставят по-дългосрочни задачи; Следят се ключови показатели за изпълнение, включително финансови; нова информация се предоставя на вниманието на служителите; вземат се решения за разпределяне на определени ресурси и за определяне на текущи приоритети.

Много зависи от това как компанията провежда срещи за планиране и оперативни срещи: както ефективността на всеки отделен служител, така и ефективността на предприятието като цяло. Обикновено срещата за планиране продължава 5-10 минути, сесията за брифинг продължава до един час, а срещата продължава до 1,5 часа. Допустимо е извършването на всички дейности една след друга. Най-доброто време за планиране на срещи и операции е сутрин. По-добре е срещите да се разделят на две части. Вечерта има планова част, където се обявяват основните задачи, а за следващата сутрин е предвидена пълна среща, така че всеки участник да има време за размисъл.

Критериите за успех на такива събития са ясна последователност от доклади, ясен формат на доклади (няколко ключови индикатора), само един човек (директор/главен инженер) може да задава въпроси.

Правила за ефективна среща:

Ясно и ясно възлагайте задачи на подчинените;

Извършете ясен подбор на участниците в срещата;

Минимум дискусии. Приемливи са пояснения, а не дискусии;

Провокирайте съпротива от екипа на етапа на поставяне на задачи, така че да няма саботаж в процеса на тяхното изпълнение;

Разпределете отговорността така, че да може да се контролира.

Временни правила за провеждане на оперативни съвещания при генералния директор

1. Заседанието се провежда веднъж седмично във времето, определено от работния график на генералния директор.

2. Крайният час на оперативното съвещание не е регламентиран.

3. Събранието се провежда с ръководители и специалисти по списък към настоящия правилник.

4. При оправдано отсъствие на управителя и специалистите по списък, на заседанието присъстват заместващите ги.

5. Участващите в срещата ръководители и специалисти трябва да планират работния си ден така, че участието им в срещата да е задължително.

6. Редът на изказванията на оперативните съвещания се определя в обратен ред от списъка. Последен се изказва генералният директор.

7. Времето за изказване, с изключение на генералния директор и спешните случаи, не трябва да надвишава 5-7 минути.

8. Въпросите към оратора се задават след края на изказването.

9. Два пъти в месеца ще се провеждат изслушвания на ръководители на отдели и служби относно организацията на работа и текущото състояние на подчинените служби и отдели.

10. В горния случай (клауза 9) заседанието може да бъде удължено и на него могат да бъдат поканени други служители.

11. Изслушванията се провеждат през втората и четвъртата седмица на всеки месец.

12. Генералният директор си запазва правото да провежда извънредни изслушвания.

13. Изслушваният управител трябва да бъде уведомен за предстоящото изслушване не по-рано от една седмица предварително.

14. На всеки одитиран ръководител се определя рецензент, който му помага и прави преглед (показва силни и слаби страни и дава препоръки за подобряване на работата) работата на одитирания ръководител.

15. Въз основа на резултатите от оперативните съвещания и изслушванията се водят протоколи, на всички участници се дават решения и се следи за изпълнението им.

16. Тези правила са временни и могат да бъдат променяни при необходимост.

Планиращите срещи с ръководители на отдели се провеждат в различни варианти, ако населението на компанията е от 300 до 1000 души, то се провежда със заместници и ръководители на отдели и служби, ако броят е от 1000 до 5000 души, тогава се провежда с заместници седмично, а със заместници и началници веднъж месечно, ако са над 5000 души. със заместници седмично, а заедно веднъж на тримесечие. Ако предприятието е разпръснато географски, тогава или конферентни разговори, или срещи на място се провеждат от отдели на месечна база и т.н.

Невъзможно е да се управлява производството и бързо да се реагира на промени и отклонения без директни и обратни връзки

Проблеми при организирането и провеждането на срещи:

Всеки лидер също разглежда срещата като начин за самоутвърждаване в екипа. Но това е и въпрос на култура. Всеки дневен ред трябва да съдържа три задължителни елемента. Първо, темата на срещата. Второто е времето и е необходимо да се посочи не само началният час, но и крайният час на събитието, за да могат служителите да планират деня си. Ако няма краен час, това неизбежно означава, че бизнес процесите ще се забавят. Защо? Както правилно се казва, ако човек има възможност да не направи нещо, тогава ще го направи последен. И така, заради среща, чиито граници са неясни, целият работен ден може да отиде на вятъра. Третата точка, която трябва да бъде в дневния ред, е същият формат, за да могат служителите да изчислят силата си. Ако човек знае темата, времето и формата на съвещателното събитие, ефективността му се повишава.

Прекомерен брой срещи:

Законът на Хендриксън: Когато даден проблем изисква много срещи, те стават по-важни от самия проблем.

Не съм виждал организации, които имат твърде много срещи. И има само една причина: щом срещите започнат да заемат 30-40% от работното време, те придобиват „неприличен“ характер. Просто казано, хората се уморяват от тях и затова започват да закъсняват, да пропускат, да саботират, да критикуват и в крайна сметка срещите естествено намаляват. Тоест, веднага щом броят на срещите достигне критичен праг, хората сами разбират: спрете, правим нещо нередно. Това е саморегулиращ се процес и никой, дори и най-взискателният шеф, не е в състояние да го обърне.

Бизнес срещите (срещите) са една от най-важните форми на управленска дейност. По време на срещата се обменя информация между подчинените и ръководителя и се вземат управленски решения.

Както показва опитът, бизнес срещите не винаги носят желания ефект поради факта, че много мениджъри имат неясно разбиране за технологията за организирането и провеждането им. В някои случаи бизнес срещите се свикват твърде често и зле подготвени; твърде много хора участват в тяхното изпълнение и със сигурност „първите“ лидери; неразумната продължителност на срещите намалява тяхната ефективност; накрая, решенията, взети на бизнес срещи, често са слабо формализирани и слабо контролирани по време на изпълнение, което значително намалява тяхната ефективност и следователно има нужда от повторна среща по същите въпроси.

Бизнес среща— начин за привличане на колективния ум за разработване на оптимални решения по текущи и най-сложни проблеми, възникващи в предприятието.

Процесът на управление в това отношение се свежда до три основни етапа:

Събиране и обработка на информация;

Координация на дейността на всички фирмени служби и всички служители;

Вземане на решение.

Освен пряката си цел, всяка рационално организирана среща решава и важна възпитателна задача. На срещата служителите се учат на работа в екип, интегриран подход при решаване на общи проблеми, постигане на компромиси, придобиване на култура на общуване и др. За някои служители присъствието на бизнес среща е единствената възможност да видят и чуят висшето ръководство. Освен това на бизнес среща мениджърът получава възможност да покаже своя талант на мениджър.

По този начин управленските действия на мениджъра се допълват от колективни заседания (срещи), на които се решават ежедневни бизнес въпроси и проблеми.

В тази връзка можем да формулираме основните задачи, решавани чрез бизнес срещи:

Разработване и укрепване на политиката на предприятието и нейното прилагане;

Интегриране на дейностите на всички отдели и служби, съобразени с общите цели на компанията;

Идентифициране и изчисляване на колективни резултати;

Съвместно решаване на проблеми с оглед на ефектите от обучението.

За да постигнете целите си, срещата трябва да бъде правилно подготвена и проведена. Има няколко задължителни елемента, без които целите на срещата няма да бъдат постигнати (фиг. 1).

Подготовка на срещатазапочва с определяне на осъществимостта на неговото изпълнение. Когато решава дали е необходима среща, мениджърът трябва да помисли за задачите, които трябва да бъдат решени на нея (тази форма на работа, като среща, е по-продуктивна от другите). Среща трябва да се провежда, когато има нужда от обмен на информация, идентифициране на мнения и алтернативи, анализ на сложни (нестандартни) ситуации и вземане на решения по сложни въпроси.

Ориз. 1. Технология за организиране и провеждане на бизнес срещи

Освен това на същия етап мениджърът трябва да анализира всички алтернативи на тази форма: решението на висшето ръководство; възможност за разрешаване на проблема по телефона; конферентен разговор; Възможност за комбиниране с други (планирани) срещи. И ако след това мениджърът е убеден в полезността на срещата, тя може да се проведе. В противен случай трябва да бъде изоставен.

След като се вземе решение за необходимостта от провеждане на заседание, се определя дневният ред и съставът на участниците.

Когато изготвяте дневния ред, трябва да определите:

Условия, на които трябва да отговаря крайният резултат от срещата. Те определят целите на срещата. Например, трябва да разберете, че не всяка среща може да доведе до готови решения;

Кой каква подготвителна работа трябва да извърши? Понякога е препоръчително да се създаде работна група, която изготвя дневния ред, провежда предварителни кратки срещи в отдели, срещи между двама души и др.

Основните грешки, допуснати при определяне на дневния ред:

1. Липсва основна тема на срещата, а ако темите са няколко, не е възможно да се осигури точното им обособяване и подходящо аналитично обсъждане.

2. Същността на обсъждания проблем не е била предварително разяснена на участниците.

3. Дневният ред включва различни по обем и съдържание въпроси, в резултат на което срещата се превръща в дискусия, а често и в караница между отделни участници или групи, като се увеличава броят на участниците, поставени в позицията на пасивни слушатели.

4. Невъзможно е да се придържат към дневния ред, те се отклоняват от него и разглеждат спонтанно възникващи странични теми или някакъв вечен проблем (проблеми със снабдяването и т.н.).

Когато решавате състава на участниците, трябва да подходите много внимателно към формирането на списъка, както по отношение на количествения, така и на качествения състав. Изобщо не е необходимо, например, да каните ръководители на отдели на всяка среща. Необходимо е да се привлекат за участие в срещата служители, които са най-компетентни в обсъждания проблем и, както показва практиката, те не винаги са ръководители на отдели.

Що се отнася до броя на участниците в срещата, не трябва да каните толкова хора, колкото има столове в залата (покана за масово участие). Оптималният вариант е да съпоставите броя на участниците в срещата с броя на хората, които активно участват в обсъждането на проблема. Основен критерий за подбор на участниците е компетентността по въпросите от дневния ред.

След като определите състава на участниците, трябва да зададете ден и час за това. Обикновено за срещата се отделя един определен ден в седмицата. Това позволява на участниците в него правилно да планират работното си време и правилно да се подготвят за него. Най-добрият ден за среща е сряда или четвъртък, тъй като седмичната крива на представяне има забележим спад в понеделник и петък.

Срещите се провеждат най-добре следобед. От теорията на биоритмите е известно, че човек има два пика на повишена работоспособност през работния ден: първият - от 1 до 12 часа и вторият - между 16 и 18 часа срещата да съвпадне с втория връх. Това ще послужи като допълнителен стимул за участниците в срещата да работят бързо и ефективно, за да не остават до късно. Тъй като всяка среща нарушава нормалния ритъм на работа, не е препоръчително да се провежда в първата половина на работния ден (първият пик).

Основните грешки, допускани по време на среща:

Продължителността му не е регламентирана;

Не се спазва установената продължителност;

Срещите са твърде дълги;

Не се правят почивки;

Няма ограничение във времето за доклади и изказвания;

Участниците не знаят как да изразят мислите си кратко и ясно.

Като правило, мястото на значителна част (повече от 70%) от бизнес срещите е офисът на ръководителя на организацията. По-добре е обаче срещите да се провеждат в специално оборудвани за тази цел стаи.

Основните грешки, допуснати при определяне на мястото на срещата:

Прекалено много срещи се провеждат в кабинета на шефа;

По време на срещата се провеждат телефонни разговори и дори се приемат посетители;

Заседателната зала е зле оборудвана и недостатъчно осветена.

Подготовка на участниците в срещата- последният етап от процедурата за бизнес среща. Същността на цялата работа в тази посока се свежда до предварително запознаване на всички участници с дневния ред и необходимите материали. Всеки трябва да знае предварително темата и целите на срещата, което впоследствие ще допринесе за ефективното провеждане на срещата, тъй като нейните участници ще бъдат подходящо подготвени за нея.

Провеждане на среща. Оптималната продължителност на съвместната умствена дейност на голям брой хора е само 40-45 минути. След 50-60 минути. Вниманието на участниците в срещата е отслабено: възниква шум, ненужни движения и разсеяни разговори. Ако продължите да имате среща без почивка, повечето хора се изморяват. След 30-40 минутна почивка присъстващите се чувстват по-добре, възстановява се нормалното им състояние и обсъждането на проблемите може да продължи.

След 90 мин. работата, вниманието и интересът към обсъжданите проблеми изчезват. Експертите наричат този етап от срещата период на негативна активност (фиг. 11.4). В този момент човекът става неконтролируем, третира всичко нервно и недоверчиво. Решенията, взети в такива моменти, обикновено се характеризират с екстремизъм.

Ако срещата продължава 2 часа без почивка, тогава повече от 90% от участниците са съгласни с всяко решение, стига тази среща да приключи бързо. По този начин оптималната продължителност на срещата трябва да бъде не повече от 1 час. Ако обстоятелствата по случая изискват по-продължителна работа, след 40 минути. срещите трябва да бъдат обявени за 10-15 минути почивка.

Всеки знае какво е регламенти, но не всеки го спазва. Ако правилата не бъдат установени преди началото на срещата, това вече създава предпоставки за небизнес среда на самата среща. Специална роля при спазването на правилата има председателят на събранието. Въпреки това, всеки участник в срещата трябва да демонстрира уважение към правилата, независимо от позицията си.

Протокол от заседанието- това е основният официален документ, въз основа на който ръководството има право да изисква служителите да изпълняват възложените им задачи.

Секретарят на събранието записва в протокола от името на събранието най-важните точки:

Постигане на целта на срещата;

Решение;

Изпълнители на заданието и срокове.

Моделът на протокола е показан на фиг.

Ориз. Образец на протокол от заседание

Обобщаване и вземане на решение. Последният етап от организирането на срещи е вземането на решение и неговото изпълнение. Трябва да се има предвид, че решението на събранието се взема от всички заедно и от всеки поотделно. Ефективността на срещата зависи от степента, в която участникът в срещата е успял да включи своите идеи и съображения в общото решение.

По същество на този етап е необходимо да се обясни от кого и в какъв срок трябва да се извърши определен обем от работа и под каква форма ще бъдат обобщени резултатите от срещата (раздаване на протокола или част от него, извлечение от протокола). Взема се решение и за обхвата на информацията (целия екип или част от него).

Решенията се разработват по два начина:

Специално избрана комисия за изготвяне на решението предварително изготвя неговия проект. Проектът се чете. Участниците в събранието правят свои собствени корекции и го приемат въз основа на резултатите от гласуването;

Председателят на събранието обобщава дискусията и формулира решение.

След това се определя лице или група лица, които да осъществяват неговото изпълнение и контрол по изпълнението на решението.

Тематични материали: