Человек является решающим звеном деятельности любой организации; ни материально-технические условия, ни совершенная технология сами по себе не могут гарантировать ее успеха. Отношение человека к делу, его заинтересованность в результатах своего труда и совместной с другими работы, свойственная ему реакция на общественные инициативы — это психологические и социальные аспекты деятельности трудовых коллективов имеют решающее значение для успешного функционирования организации в целом.
Преобладание административных методов решения возникающих проблем, сверхцентрализация в планировании и управлении, административно-командный стиль в поведении многих руководителей приводят к снижению активности, инициативности людей, падению у них интереса к труду и ответственности за его результаты. Регулирование взаимоотношений и общения в трудовом коллективе предполагает понимание закономерностей группового взаимодействия и сопровождающих его социально-психологических процессов, а также основных принципов влияния на все стороны жизнедеятельности коллектива.
Под трудовым коллективом понимается общность людей, входящих в одно структурное подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих общую производственную задачу. Коллектив — высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.п.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков, включая общественно полезную цель, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляемую и саморегулируемую систему.
Духовную сторону жизни трудового коллектива составляют его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений).
Среди последних выделяются:
Социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.);
Общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки и обычаи.
В коллективе выделяются три сферы отношений : профессиональная (трудовая), общественно-политическая и жизнедеятельности. Профессиональная сфера предполагает взаимоотношения между работниками, складывающиеся в процессе труда.
Она включает:
Субординационные отношения (руководитель — подчиненный, старший — младший);
Координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью;
В некоторых случаях также и отношения в системе «человек — техника».
В этой сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако его деятельность не сводится только к исполнению профессиональной функции. Указанная функция выполняется в рамках общественно-политической сферы. В сфере же жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения, происходит в основном формирование малых групп и культивирование психологии микросред, что находит свое проявление в других сферах.
Вряд ли можно ожидать успеха от совместной деятельности, если психологический климат в организации неблагополучен, если высока конфликтность и низка сплоченность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабильна общая обстановка в коллективе. Психологичес кий климат выступает одним из важнейших индикаторов готовности организации к эффективному решению стоящих перед нею задач.
Функции общения в коллективе. Поскольку в коллектив объединяются люди, обладающие различными личностными и характерологическими особенностями, приходится сталкиваться с так называемыми конфликтными личностями. Знание особенностей поведения таких людей, своевременное их выявление в коллективе служит частью реализации мер по предупреждению причин возникновения конфликтных ситуаций и предотвращению деструктивных конфликтов, о чем уже упоминалось в главе об источниках конфликтов и стрессов (см. 3.3 ).
Так, в одном из лабораторных психологических исследований к решению поставленной задачи были привлечены группы разного уровня развития. По ходу решения задачи испытуемым создавали разнообразные помехи. Реакция групп на эту, хотя и лабораторную, стрессовую ситуацию была неоднозначной. В группах высокого уровня развития — коллективах в полном смысле этого слова — возникала сильная адекватная реакция: группа отвечала на возникновение сложной ситуации высокой сопротивляемостью и повышением эффективности своей деятельности. Группы среднего уровня развития оказались менее способными к ликвидации возникшего сбоя, однако также адаптировались к новой ситуации. В группах же низкого уровня развития наблюдались дезорганизация, агрессивные реакции, резкое снижение эффективности деятельности.
Результаты этого, как и других подобных исследований, подтверждаются и практическими наблюдениями: сплоченные коллективы с развитыми товарищескими отношениями, взаимопомощью, чувством взаимной ответственности намного легче преодолевают сложные, напряженные ситуации в своей деятельности, чем группы невысокого уровня развития (с точки зрения направленности на дело, развитости коллективистских отношений), в которых объективные трудности чаще порождают межличностную конфликтность. Поэтому так важна сплоченность коллектива, складывающаяся на основе близости представлений работников о наиболее существенных сторонах жизнедеятельности их коллектива.
Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована также с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному, мирному решению возникающих проблем. Психологи отмечают тенденцию к иррадиации (распространению) складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющуюся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесение им компонента напряженности в отношения с подчиненными оказывают отрицательное воздействие и на отношения членов коллектива между собой.
Напротив, умение руководителя не только не обострять сложные ситуации, но и снимать напряженность, переводить зарождающиеся разногласия в русло конструктивного делового обсуждения способствуют развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Безусловно, рассогласования между участниками социальной; группы могут быть связаны не только с особенностями коллектива, но и с индивидуальными качествами людей. Причины, делающие человека «трудным в общении», принято делить на ситуационные и личностные.
Ситуационные причины, предрасполагающие человека к конфликтному реагированию на внешние обстоятельства, их обостренному эмоциональному восприятию, — это соответствующее временное психическое состояние человека: усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими, чувство несправедливости и т.п. Именно под влиянием таких факторов обычно выдержанный человек в состоянии крайнего перенапряжения становится вспыльчивым, резким, способным к обострению отношений с людьми. Такие проявления в поведении человека потому и принято называть ситуационными, что они случайны, не характерны для него.
Личностные причины более существенны. Они возникают, когда человек имеет устойчивую склонность к конфликтному реагированию, превращению затруднения или рассогласования в межличностные обострения и столкновения. Это может быть следствием некоторых особенностей эмоционально-волевой сферы человека. Отсюда вспыльчивость, несдержанность, импульсивность личности, частые взрывы в поведении, отрицательно оцениваемые окружающими.
В особо тяжелых случаях под влиянием неблагоприятных жизненных обстоятельств может формироваться определенная тенденция, своеобразное «эмоциональное тяготение» к периодической драматизации отношений, усилению межличностной напряженности., У такого типа личности эмоциональное напряжение конфликтной ситуации, испытываемое субъектом и его «противниками», вызывает своеобразное чувство удовлетворения. «Влечение» к конфликтам самой личностью не осознается и относится к ее глубинным сферам, а потому особенно трудно корректируется.
Конфликтность личности может являться следствием неадекватности сформировавшихся у нее представлений о себе и окружающих. Завышенная самооценка , т.е. восприятие и оценка себя, не соответствующие реальным возможностям, реальному потенциалу личности, затрудняют общение человека с непосредственным окружением. Работник с завышенной самооценкой ожидает таких же оценок и от окружающих и, не получая их, отделяется от сотрудников, обвиняя коллег в несправедливости, приписывает Им корыстные мотивы, зависть и т.п.
Разновидность искажений в оценке и восприятии других — обостренная восприимчивость их недостатков, слабостей, преимущественное восприятие плохого, а не хорошего в людях, преобладание из-за этого отрицательных оценок над позитивными.
Еще один вариант конфликтности личности, создающей трудности общения в коллективе, состоит в различиях между стереотипами поведения человека и нормами группы, представлениями о правильном поведении и культуре. В этом случае человек, вполне доброжелательный по отношению к окружающим, стремящийся к сотрудничеству и контактам с ними, постоянно оказывается в ситуациях разногласий, попадает впросак, совершает оплошности из-за отличия своего поведения от принятого в группе. Как следствие, он воспринимается в ней «чужим», вызывает недовольство со стороны отдельных членов группы, может стать постоянным раздражителем, источником напряжения.
Вместе с тем не следует преувеличивать роль тех или иных индивидуально-психологических особенностей, «плохих» характеров в возникновении межличностных осложнений и конфликтов в коллективе. Благоприятная ситуация, в которой оказывается человек, не дает оснований для проявления конфликтных тенденций его характера (или смягчает их) и напротив — общая неблагоприятная ситуация может привести к конфликтному поведению даже вполне доброжелательно настроенных работников. Оптимальный социально-психологический климат, высокоразвитые отношения в коллективе являются наилучшей гарантией от нежелательных конфликтных проявлений.
Дисциплина: Экономика
Тип работы: Реферат
Тема: Взаимоотношения в коллективе
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ 4
2. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ 7
3. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 10
4. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ 13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
ЛИТЕРАТУРА 16
ВВЕДЕНИЕ
Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно без- различными, затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Всё это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени.
Отношения в коллективе важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение. Как только наука управления персоналом достаточно прочно укоренилась в России, и руководители большего числа компаний стали применять ее на практике, все чаще и чаще среди бизнесменов-руководителей задавался вопрос: как правильно выстроить отношения между сотрудниками, между сотрудниками и руководителями, отношения с клиентами и конкурентами? Рассмотрим, каким образом строятся перечисленные взаимоотношения в организации.
1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ
Известно, что существует множество классификаций стилей лидерства и руководства в коллективе. Остановимся на интересной классификации типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличносные отношения с персоналом.
К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что “сильный никогда не унижает” и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа “лентяй”, “бездельник”, “тупица” и т.д.
Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.
Типичная ошибка молодых руководителей стремление стать “своим” среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неефективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
2. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ
Отношения между сотрудниками в коллективе в большой степени зависят от политики руководства; их можно подразделить на формальные и неформальные. Рассмотрим подробно оба вида взаимоотношений.
Формальные отношения. Часть руководителей компаний и по сей день строго следит за формальными отношениями, не допуская в своем коллективе дружеский метод объединения. Такие руководители придерживаются мнения о том, что исключительно рабочая атмосфера, четкая иерархия и подчиненность, формальные взаимоотношения между сотрудниками коллектива это залог успеха.
Если человеку случилось попасть в такой коллектив, следует забыть об откровенности, ограничиться лишь краткой информацией о себе, не обсуждать других и воздерживаться от высказываний в адрес начальства. Возможно, в таком коллективе чувствуется постоянное напряжение и исключительно рабочий настрой, но сотрудник остается менее уязвимым в будущем. Главное, не стоит пытаться переделать уже давно сложившиеся устои в отношениях.
Непринужденные отношения. Как правило, молодые руководители компаний допускают и даже намеренно строят иной тип рабочих отношений: здесь часто обращаются на «ты», несмотря на возраст и положение в фирме, праздники отмечаются вместе, здесь заводятся дружеские отношения, а главное, царит принцип: «на работе, как дома». В таких коллективах западного образца каждый человек почувствует себя непринужденно и легко. Как показала практика, даже в таких организациях полезно сохранять пусть даже минимальную дистанцию.
Отсутствие менеджмента. Есть и третий тип компаний с руководством, не преследующим определенных целей и не вырабатывающих единой кадровой стратегии. Как правило, это руководители «старой закалки», которые не оценили важность и огромное значение методов кадрового менеджмента. Коллективы таких организаций развиваются по самопроизвольному пути; часто здесь царит скрытый хаос и межличностные, неразрешенные конфликты, в которые рано или поздно вовлекается уже весь коллектив. Здесь нет четких правил, и те отношения, которые строят сотрудники друг с другом, развиваются по неопределенной схеме. К сожалению, такой тип отношений в коллективе встречается в большинстве государственных компаний, где есть собственные законы, принципы и уже давно сложившийся фундамент.
Понятие \"команда\" несколько лет назад вошло в моду и стойко держится у руководителей и менеджеров по персоналу. Компании хотят, чтобы их сотрудники были командой, чтобы они работали как единый организм. Организуются тренинги командообразования с выездом на природу и пейнт-болом, проводятся мотивирующие совещания, однако потребность не удовлетворяется в полной мере. Определим, чем, кроме высокой сплоченности, отличается командное взаимодействие. Итак, для команды характерно:
В заключение скажем, что каким бы не был коллектив, сотрудникам всегда придется сталкиваться с трудностями, разрушать барьеры и завоевывать уважение в фирме. Как известно, универсального метода построения отношений в коллективе не существует. Каждый руководитель выбирает этот метод самостоятельно, внося свои изменения и устанавливая собственные законы.
3. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
Управление взаимоотношениями с клиентами это обеспечение таких условий взаимодействия и таких отношений с ними, при которых клиенты будут лояльны компании даже при цене услуги или продукта, превышающей среднюю по отрасли величину. На практике управление взаимоотношениями с клиентами означает эффективное использование знаний о них. Совокупные знания компании включают знания о клиентах (см. рис.). Управление совокупными знаниями компании это создание условий для того, чтобы все знания и информация в компании сохранялись, структурировались, анализировались для эффективного их использования в настоящем и будущем. Другими словами, это организация управленческих действий для максимального использования всех имеющихся информационных ресурсов.
Современная концепция бизнеса уделяет особе внимание развитию долгосрочных отношений с клиентами, умению строить партнерские отношения. В случае работы организаций происходит взаимодействие между группами людей. Консультанты, анализирующие практику российской деловой среды, отмечают, что в подавляющем большинстве компании всей своей деятельностью ведут политику совсем не направленную на то, чтобы удержать клиента. Между тем, сами сотрудники этих компаний уверенно заявляют, что они любят клиентов, и подтверждают это внешними атрибутами, но общий подход остается товароориентированным. Как создать действительно клиентоориентированную компанию?
Ответ на этот вопрос связан с целым комплексом действий, объединенных одной целью клиент должен быть удовлетворен в результате взаимодействия с компанией. Клиентоориентированность можно определить как смысловую наполненность всех действий одной стороны, предлагающей чего-либо, направленную на выявление и удовлетворение потребностей другой стороны, с целью выстраивания отношений на равных, взаимовыгодных началах.
В качественном обслуживании клиентов всегда прослеживаются две стороны: процесс и отношение. Процессная сторона это отслеживание порядка предоставления услуги или продажи товара: насколько он удобен клиенту, как много времени занимает. Отношение продавца к клиенту это эмоциональная сторона: прочная связь с клиентами создается так, чтобы они испытывали осознанную лояльность к компании. Очевидно, чтобы выстроить долгосрочные отношения с клиентом, необходимо технологически правильно его обслуживать, очень важны отлаженные процессы (быстро, качественно, удобно, надежно), тогда как для формирования приверженцев на первое место выступает отношение и еще раз отношение. И хотя на постановку процессов и выстраивание соответствующих отношений с клиентами требуется немалое время, результат такой работы стоит этих усилий.
Очень важно, чтобы руководство компании понимало и разделяло важность ориентации на клиента.
Самый важный аспект отношений с клиентами это понимание их потребностей. Причем, необходимо заранее знать потребности потенциальных клиентов, чтобы своевременно обеспечить соответствующий ассортимент и качество. В данном вопросе огромное значение имеет уровень маркетинга в компании. Именно маркетинг дает ответы на вопрос, кто наш клиент и чего он хочет. С такой информацией уже можно правильно строить систему удержания клиентов.
Суть в том, чтобы все сотрудники компании начали думать, как клиент, смотреть глазами клиента. Здесь, в первую очередь, важно отладить информационные потоки, которые позволят накапливать сведения о профиле клиента, о том, что, сколько и когда он ожидает, какие имеются предложения по улучшению.
Огромную пользу компании при формировании клиентоориентированных отношений приносит такая простая вещь, как постоянный контакт с потребителями. Невозможно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких недочетов в общении: оставлен без ответа звонок, связались не тогда, когда обещали и т. д. Именно эти мелочи и отличают ориентированную на клиента компанию. Обычно с клиентом общаются тогда, когда он что-либо покупает, в то время как для поддержания долгосрочных отношений самый эффективный контакт это контакт между продажами, даже если не известно, когда клиент сделает следующую покупку.
Но ключевым во всех преобразованиях является формирование и поддержание таких ценностей, как взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу. И это должно начинаться во взаимоотношениях внутри компании, с внутренними клиентами.
Например, одна из важных составляющих клиентоориентированной компании отработанная процедура встречи клиентов в офисе. Клиент договорился с менеджером о встрече и пришел в офис. Как правило, в этот момент он хочет подтвердить свои намерения взаимодействовать с компанией. Плохой прием может свести на нет все усилия, которые были затрачены на его привлечение. А здесь опять на первый план выступают мелочи: речевые модули приветствия секретарей, пунктуальность и быстрота обслуживания менеджеров, удобство офиса, наличие переговорной и прочее. Только при условии продуманности процессов клиент ощутит слаженность работы в компании, нацеленность на решение его задач каждым сотрудником, что способствует закреплению доверия и желания продолжить сотрудничество. Клиент будет доволен и порекомендует компанию своим знакомым, что приведет к появлению новых контактов.
Известно, что никакие изменения и схемы не будут работать без людей, которые не только их понимают и принимают душой, но и участвуют в их разработке. Сформировать коллектив вдумчивых людей, который будет ежедневно занят совершенствованием процессов, анализируя все аспекты ежедневного общения с клиентами это огромная задача, которая требует немалых усилий по командной работе.
4. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ
В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо конкурента как личного врага и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.
\"Поводом к войне\" так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).
В отношении конкурентов возможно применять несколько стратегий. Важными стратегиями являются стратегии «лидера» и «догоняющего». При этом лидер это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.
Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать...
Забрать файл— Взаимоотношения в обществе: виды, плюсы и минусы
— Пять типов управления командой
— Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы
— Важность коммуникативных связей
— Как наладить отношения в коллективе
— Заключение
Тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.
Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.
Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.
Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.
Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.
Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной.
Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.
Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.
Позитивные стороны дружеских отношений в рабочем коллективе:
1. Благоприятная атмосфера.
Во многих компаниях руководство согласно тратить много денег на совместное времяпровождение сотрудников, для того, чтобы создать теплые отношения в коллективе, сделать его единым целым с высокой эффективностью работы.
Друзья украшают мрачные рабочие деньки, вносят в них позитив.
2. Помощь.
Редко во всем коллективе найдется человек, который готов бескорыстно потратить свое время и силы, чтобы помочь тебе разобраться с работой, которую ты сделать, просто не успеваешь.
Но близкий друг по работе обязательно выручит в трудную минуту.
3. Информированность.
Человек, который держится в коллективе один, часто страдает от недостатка информации и общения.
Итак, имея на работе друга, Вы будете в курсе всех дел.
4. Предупредят об опасности.
Когда что-то неладно и над Вами собираются тучи, кто первым сообщит Вам об опасности как ни Ваш единомышленник?
Так Вы сможете основательно подготовиться к наступающему разговору, все обдумать, как реагировать на нападение, в некоторых случаях выработать стратегию действий.
5. Надежное прикрытие.
Друзья всегда прикроют Вас, когда Вам, допустим, нужно уйти пораньше.
К примеру, в случае отлучки друг скажет, что Вы отсутствуете, решая вопросы с важным клиентом.
Минусы дружеских отношений в коллективе:
1) Неоднозначное отношение руководства к дружбе.
Большинство руководителей неоднозначно расценивают дружеские отношения в коллективе.
Руководству нравиться, когда в офисе все тихо – нет сплетен, но к дружбе сотрудников они тоже относятся с крайней осторожностью.
Когда коллеги между собой дружат, они легко покрывают друг друга, скрывая при этом ценную информацию от руководства.
Периодически начальство вынуждено выражать свое недовольство, меняя сотрудников кабинетами.
2) Ссоры и низкая эффективность работы.
Известно, что даже у самых неразделимых друзей возникают споры.
Тогда желание идти на работу совсем пропадает вместе с настроением, человек не может спокойно работать при виде своего «друга».
3)Бесконечные разговоры.
Имея на работе друга, Вы будет терять большую часть своего времени только на разговоры.
Это невозможно не заметить, если размер заработной платы зависит от количества сделанной работы.
3) Секреты.
Если у Вас завязался спор с Вашим другом, который слышал все Ваши отклики о руководстве и знает Ваше мнение о них, то можете быть уверенны, что рассказать Ваш секрет не составит для него ни малейшего труда.
Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.
Психология отношений в коллективе в сфере общения оказывает решающее влияние на формирование ценностно-мотивационных ориентаций и социальных установок работников, их настроения и активности.
По данным исследований, до 35% всего объема информации поступающего через СМИ, объявления и плакаты, сначала опосредуется отдельными членами общества, а затем передается ими дальше с помощью личных контактов.
Основываясь на полученных сведениях, специалисты полагают, что психология отношений на работе, уровень управляемости коллектива, его общее состояние и эффективность зависят от умелого использования и правильного распределения в группе движения потоков информации.
Психологи рекомендуют руководителям организовывать дополнительные перерывы в течение рабочего дня на 5-10 минут. Это будет способствовать формированию среди людей неформальных отношений. Такие временные потери окупятся сторицей за счет увеличения сплоченности коллектива.
Кроме этого, по мнению профессионалов, психология отношений на работе лучше складывается, если работники имеют высокий уровень совместимости, основанный на оптимальном сочетании мотивации, типа поведения, этических норм и ценностей.
Специалисты также отмечают отрицательное взаимодействие между людьми склонными к доминированию, они разворачивают настоящие боевые баталии на рабочем месте за позицию лидера. Для вспыльчивых работников психология межгрупповых отношений советует подбирать спокойного напарника.
И в то же время все без исключения члены коллектива должны иметь способность к терпимости, обладать критичностью к себе, уметь налаживать коммуникативные связи.
Человек только первые два-три года своей жизни проводит отдельно от организованного коллектива. А когда приходит время, выходить из дома и направляться к себе подобным, мы и начинаем познавать азы отношений в коллективе.
— Оказавшись в новом коллективе, постарайтесь наладить отношения со своим непосредственным руководством.
Именно оно – тот буфер между вами и выше стоящим начальством, который в случае острой необходимости будет защитой, человеком, который выбьет премию или устроит небольшой нагоняй, чтобы предупредить праведный гнев самого-самого начальства.
— если вы занимаете выше стоящую должность уважайте своих подчиненных и вселяйте в них чувство уверенности в себе, ведь с сильной командой всегда можно достичь лучших результатов.
— если вы крайне негативно относитесь к коллективу, и вам никак не удается не то что понять его, а отыскать хоть парочку единомышленников, тогда лучше найти другую работу.
— Наберитесь терпения и вы сможете наладить отношения в коллективе, если будете с коллегами честны.
Улыбайтесь и шутите – и это обязательно оценят в коллективе, но обязательно все должно быть в меру без пошлых анекдотов и постоянного гоготания, главное не перегнуть палку.
— Нельзя учить начальника.
Если и хотите возразить начальнику, то делайте в корректной форме. А может быть вообще лучше промолчать. Но это актуально в том случае, если руководитель неадекватный. Если же речь идет об адекватном руководстве, то он правильно воспримет даже такое лишенное субординации замечание.
— Уважайте старших и прислушивайтесь к ним.
Если за постоянными придирками вам все-таки удается распознать искренность и хорошее к вам отношение, то будьте учтивы и слушайте старшее поколение внимательно, иногда их советы дорого стоят.
Стоит заводить дружбу с коллегами или нет, каждый решает для себя сам. Но чтобы вы не решили, необходимо стремиться к гармоничным отношениям в коллективе. Тогда в случае необходимости ваши сослуживцы всегда придут к вам на помощь и войдут в ваше положение.
Отношения в коллективе зависят от многих факторов, таких как:
— воспитания людей,
— возрастных категорий
— общечеловеческих ценностей.
Воспитанный человек всегда сможет наладить отношения с коллегами. Он знает, где стоит промолчать, а где ответить, а также не забывает о своих обязанностях, не смешивая свою личную жизнь с работой.
Материал подготовлен Дилярой специально для сайт
Почему один человек ходит на работу с удовольствием, а другой – с нежеланием? Это объясняется множеством факторов. К примеру, интересует ли человека данная деятельность, устраивает ли зарплата, должностные обязанности и другие рабочие моменты. Нельзя не обращать внимание на наличие ещё одного немаловажного аспекта, от которого зависит, любит ли сотрудник место своей работы, -
В любой компании работники, так или иначе, взаимодействуют друг с другом, и взаимоотношения в коллективе могут быть не самыми простыми. Каждый сотрудник имеет определённые знания и навыки, необходимые для выполнения обязанностей. Все работники обладают неодинаковым характером. Из-за этого разнообразия в подразделении появляются обособленные группы, объединённые в зависимости от профессиональной деятельности, образования, общности взглядов.
От способности руководителя налаживать взаимоотношения в коллективе во многом зависит то, насколько успешным будет бизнес.
Психологический климат оказывает влияние на настроение сотрудников, их взаимодействие и взаимопонимание, удовлетворённость от выполненной работы.
Мы говорим не только о том, что должны соблюдаться санитарно-гигиенические условия, температурный режим, влажность, освещённость. Важнее всего то, как выстроены взаимоотношения в коллективе.
Благоприятную обстановку можно охарактеризовать так:
Если обстановка неблагоприятная, то социально-психологические взаимоотношения в коллективе просто не могут способствовать успешному труду. Конечно же, в такой ситуации полагать, что сотрудники будут продуктивно работать, не стоит. Важно понимать, что взаимоотношения в коллективе сильно зависят от поведения руководителей, от того, сколько внимания они уделяют своим подчинённым.
Управленцу следует разобраться в том, какие взаимоотношения людей в коллективе могут быть, и как обеспечить здоровый климат на работе.
Практика показывает: чем меньше коллектив компании, тем он более сплочен и дружен. На корпоративные мероприятия такие фирмы тратят не слишком много денег - обычно сотрудники просто сбрасываются и отмечают событие прямо в офисе или все вместе идут в развлекательное заведение. С ростом компании и формализацией всех сторон ее жизни перед корпоративными мероприятиями ставятся определенные цели, соответственно, появляются новые проблемы, связанные с организацией праздников.
Редакция журнала «Генеральный Директор» предлагает обзор мероприятий , которые благоприятно скажутся на микроклимате в вашей компании.
Первый и основной тип взаимоотношений в коллективе - это отношения «начальник подчиненный». Любая организация существует именно за счёт взаимодействия руководителя и сотрудников, и если оно слабое или вовсе отсутствует, то вероятность успешной работы компании сводится к нулю. Начальник - своеобразный вождь, у которого есть власть и авторитет. Руководитель говорит сотрудникам, что им нужно делать, дает указания, следит за тем, как выполняются его поручения, может наказывать и поощрять работников. Хороший менеджер знает, как правильно общаться с подчинёнными, обладает качествами, необходимыми для эффективного взаимодействия.
Второй вид взаимоотношений характеризуется дружеским общением, наличием общих интересов, которые могут быть связаны с профессиональной деятельностью или же находиться вне работы. Служебная дружба имеет и преимущества, и недостатки. Если сотрудники поддерживают приятельские отношения, то им легче заниматься решением производственных вопросов. Однако же, есть вероятность, что подчинённые, объединенные дружескими связями, будут использовать рабочее время на разговоры, обсуждения, которые не имеют никакого отношения к профессиональным обязанностям. Характер взаимоотношений в коллективе определяет то, насколько кадры увлечены трудом или посторонними вопросами.
К третьему виду относятся взаимоотношения в группе и коллективе, которые возникают между служащими в связи с рабочим процессом. Такие люди не имеют ничего общего, кроме того, что находятся в одной команде и трудятся в том же месте. Как правило, такие взаимоотношения в коллективе возникают между специалистами, которые вместе работают, но из-за характера своей деятельности, каких-то других причин не могут или не хотят общаться более тесно.
Четвёртый вид характеризуется равенством между кадрами, не связанными структурой подчинения. Разумеется, нельзя исключать возникновения своей иерархии, ведь в коллективе рано или поздно появляется лидер. Тем не менее, у такого лидера нет возможностей, чтобы влиять на других сотрудников. У него есть определённый авторитет, его почитают коллеги, он популярен. Наверное, вы догадались, что в самом низу данной иерархии оказываются сотрудники, которые частично выполняют обязанности своеобразных лидеров.
Предлагаем ознакомиться с интересной классификацией взаимоотношений в коллективе, которую предложили американские исследователи Блейк и Мутон.
Она учитывает два параметра: внимание к человеку (степень учёта интересов сотрудников) и внимание к производству (степень учёта интересов бизнеса). Рассмотрим пять типов взаимоотношений в коллективе, которые различаются в зависимости от психологической обстановки.
Разумеется, данная модель не универсальна. Каждая конкретная ситуация может иметь свои особенности.
Ознакомимся ещё с одним интересным исследованием, посвященным межличностным отношениям между руководителем и подчинёнными, которое предложили два американца – Херси и Бланчард.
Этот подход предполагает, что руководство сотрудниками и их эмоциональная поддержка определяются профессиональной зрелостью начальника, с ростом которой он управляет подчинёнными всё меньше и больше внимания уделяет помощи им, вселению в них веры в свои силы. Когда менеджер достигает среднего уровня зрелости, он даёт меньше указаний и оказывает меньше содействия, ведь сотрудник уже научился самоконтролю. Если опека сокращается, то подчиненный это воспринимает как доверие со стороны начальника.
У такого подхода есть четыре вида отношений: приказание, внушение, участие и делегирование.
Приказание используется, если сотрудник не может самостоятельно выполнять задачи и не берёт на себя ответственность. Руководитель в такой ситуации даёт работнику полную инструкцию, руководит его действиями и не доверяет ему полностью.
Внушение актуально, если у сотрудника высокий или средний уровень зрелости, то есть он уже готов нести ответственность за свою деятельность, но не на все сто. Для работника важно чувствовать поддержку в выполнении поставленных задач.
Участие является эффективным методом, если у сотрудника средний или высокий уровень зрелости. Работник может выполнять задания самостоятельно, он нуждается не в руководстве, а в психологической поддержке, совместном обсуждении проблем и принятии решений.
Делегирование актуально, если у сотрудника высокий уровень зрелости. Руководитель может ему передать полномочия, а это предполагает слабость управления и эмоциональной поддержки.
Разумеется, выбор стратегии поведения начальника зависит от многих обстоятельств, и важно учитывать особенности взаимоотношений в коллективе. Тем не менее, в вышеописанных типичных ситуациях можно руководствоваться приведёнными вариантами.
Как правило, недовольство подчинённых возникает, если:
Чтобы не решать вопрос с недовольством коллектива, лучше до него вовсе не доводить. Именно этому вы научитесь на .
У любого коллектива есть структура. Она имеет два основных вида - первичный и вторичный. Если мы рассматриваем одну организацию, то первичной является группа людей, которые трудятся в данной фирме.
Вторичный коллектив более узкий. Речь идёт о сотрудниках, которые работают в одном подразделении, у них есть общая цель.
Как правило, взаимоотношения в коллективе (первичном) характеризуются обычным деловым, бытовым и эмоциональным уровнем. В данной ситуации нет близких контактов между работниками. А вот в случае с вторичным коллективом присутствует более тесная и эмоциональная связь.
Выделяют формальную (определившуюся на основании разделения труда) и неформальную подструктуры коллектива.
Неформальные группы появляются, если сотрудники длительно общаются друг с другом как личности.
Неформальные взаимоотношения в коллективе возникают, когда у служащих есть совместные цели, интересы, привычки, взгляды. Такая группа может появиться как на работе, так и вне производства. Деловая среда особенно благоприятна для возникновения такой коммуникации, ведь люди видятся ежедневно и вместе трудятся на протяжении многих лет.
Неформальную группу характеризует определённая социально-психологическая общность: чувство солидарности, взаимное доверие, поддержка и пр.
Формальные группы могут быть созданы только по указу начальника. Речь идёт о бригаде, отделе. Формальные группы бывают двух видов:
По мнению психологов, следующие факторы способствуют сближению формальной и неформальной подструктур.
Все взаимоотношения в коллективе в организации в своей основе имеют исполнение определённых ролей.
Эти роли можно разделить на «инструментальные», которые необходимы, чтобы решать производственные задачи, и «социальные», которые связаны с неформальным межличностным общением. Перечислим и рассмотрим «инструментальные» роли или методы взаимоотношений в коллективе:
Координатор. У такого человека должны быть хорошие организаторские способности. Как правило, личность с такими талантами занимает руководящую должность, даже если у неё отсутствуют необходимые знания и опыт. Координатор работает с людьми, у которых есть практика, и направляет их деятельность так, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими потерями и максимальным результатом.
Генератор идей. Речь идёт о самом способном и талантливом члене коллективе. Он умеет разрабатывать варианты решения проблем, но обладает качествами, к примеру, пассивностью, несобранностью, которые мешают ему их реализовывать.
Контролёр не имеет навыка творческого мышления, но владеет глубокими знаниями, опытом, эрудицией, может оценить идею, понять, в чём её сила и слабость, вдохновить коллег на дальнейшую работу.
Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему, умеет находить взаимосвязи и совмещать её решение с другими задачами, стоящими перед коллективом.
Энтузиаст является самым активным членом команды, он способен вдохновлять других людей совершать действия, которые приведут к достижению желаемой цели.
Искатель выгод является посредником во внутренних и внешних взаимоотношениях в коллективе, который придаёт определённое единство деятельности сотрудников.
Исполнитель умеет реализовывать чужие идеи, но ему необходимо постоянное руководство и подбадривание.
Помощник является человеком без каких-то личных устремлений, которого вполне устраивает «вторая» роль, но он с радостью содействует другим в труде и жизни.
Обеспечить нормальное функционирование коллектива можно за счёт правильного распределения ролей и их добросовестного исполнения. Если в команде меньше людей, то некоторым из них придётся взять на себя по две роли, что чревато конфликтными ситуациями, и проблема взаимоотношения коллектива может возникнуть довольно скоро.
В зависимости от того, как распределены роли, в команде рождается один из пяти типов взаимоотношений:
Последний вариант является наибольшей угрозой для бизнеса. Если конфликтные ситуации появляются регулярно, то нужно заняться выяснением причин и приложением всех усилий для стабилизации отношений.
Чтобы избежать печальных последствий, следует понимать, какие трудности чаще всего возникают на работе, и какие причины могут ухудшить взаимоотношения в коллективе:
1. Разногласия между профессиональными взглядами и подходами к решению задач и проблем организации ведущих сотрудников по своим направлениям.
Увы, если разногласия слишком явные, то у работников может потеряться способность к осознанным действиям. Зачастую оппоненты даже не помнят, о чём именно они спорили, ведь они не слушают друг друга, а лишь обвиняют.
Иногда причина разногласий состоит в разном понимании проблемы, отсутствии сведений, недоверии к новой информации или же просто неправильной оценке своих полномочий.
Если ни одна из сторон не умеет правильно себя вести в конфликтных ситуациях, то споры могут длиться бесконечно, только усиливая взаимную неприязнь.
2. Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников.
Конфликтные взаимоотношения между коллективами - не редкость. Такие проблемы могут возникнуть и в небольшом отделе, и между подразделениями. Пример первого варианта - «дедовщина» по возрасту и сроку службы, а второго - соперничество за влияние и роль в компании.
Если говорить о первом случае, то нужно понимать, что человек унижает другого, только если боится показаться слабым и неуверенным. А благодаря «дедовщине» можно хорошо спрятать свои страхи, комплексы и недостатки.
Что касается второго случая, то такое соперничество за влияние/ресурсы будет в той или иной форме присутствовать в компании всегда.
Даже в самой крупной организации количество средств ограничено. Руководитель определяет, как лучше распределить сотрудников, деньги, материалы наиболее эффективно для достижения целей фирмы. Тем не менее, работники всегда будут хотеть получить больше. Иными словами, необходимость распределять ресурсы, к сожалению, всегда приводит к конфликтным ситуациям.
3. Кризис власти в трудовом коллективе.
Проблемные взаимоотношения в коллективе могут возникнуть из-за административных ошибок, к примеру, неправильного распределения служебной нагрузки. Также способствовать конфликтам будет неформальный лидер, который ведёт за собой часть сотрудников.
Важно понимать, что среди работников рано или поздно появятся взаимоотношения в формате «лидер - последователи».
Помните, что есть формальный лидер, а есть и неформальный. Руководитель организации является формальным лидером, который наделён определённой властью, полномочиями согласно регламенту.
У неформального лидера есть власть над людьми и без высокой должности в иерархии организации. У него хороший авторитет и уже устоявшиеся отношения с сотрудниками компании. Узнать, кто является руководителем, легко. Вы найдёте этого человека в отдельном кабинете, заметите, что он занимается тем, что даёт указания и следит за их исполнением. А вот неформального лидера определить сложнее. По внешности он точно такой же, как и его коллеги. Но он умеет подчинять себе людей. Как правило, даже его коллеги не всегда осознают, насколько влиятелен такой лидер. Тем не менее, в сложных ситуациях они обращаются именно к нему в первую очередь.
Многие руководители полагают, что такого лидера нужно замотивировать и регулярно поощрять за успехи в работе. Да, такой шаг является весьма оправданным, ведь неформальный лидер может стать своеобразным проводником информации, укрепить команду, помогать адаптироваться новым сотрудникам. Получится ли использовать таланты данного работника на благо компании, зависит от того, насколько грамотным является руководитель.
4. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам.
Это самая распространённая проблема в коллективе.
Увы, люди могут просто не понравиться друг другу, даже если они видятся несколько раз в месяц.
Чтобы поддержать хорошие взаимоотношения в коллективе, необходимо понять, насколько благоприятная обстановка царит на работе, и научиться управлять ей.
Результат работы вашей компании во многом зависит от того, каковы взаимоотношения в коллективе.
Есть два подхода к этому вопросу: традиционный и TQM .
В традиционном подходе сотрудников характеризуют по тому, насколько они преданы компании, поддерживают её ценности, удовлетворены работой и каких результатов добиваются в своей деятельности. Организация является заказчиком, а персонал - исполнителями.
В терминах TQM компания - это поставщик, а работники являются заказчиками. Менеджер стремится понять, каковы потребности сотрудников, и обеспечить им возможность для их реализации.
Независимо от того, какой подход вы используете, важно научиться определять, являются ли взаимоотношения в коллективе позитивными или негативными.
Анализ взаимоотношений в коллективе проводится при помощи социометрического измерения, которое позволяет оценить человеческие отношения в группе коллег. Результат исследования используется, чтобы понять социально-психологический климат на работе, провести деловую оценку кадров и разрешить социально-психологические конфликты.
Методика Дж. Морено позволяет измерить, насколько сплочён коллектив, есть ли между коллегами симпатии и антипатии, определить очаг неформальной разобщенности/сплочённости.
Исходные данные для анализа - это сведения, полученные благодаря социометрическому опросу. Для сбора информации каждому сотруднику предлагается социометрическая анкета для заполнения:
В зависимости от того, какую цель преследуют организаторы опроса, в анкете задаются различные вопросы, к примеру, «С кем бы вам хотелось (не хотелось) работать вместе?». Каждый сотрудник даёт свой ответ на вопрос, благодаря чему можно определить, как он относится к своим коллегам. Анкета заполняется работником в индивидуальном порядке, а её результаты не могут быть оглашены.
Сведения, полученные в результате опроса, вносят в групповую матрицу, которая необходима, чтобы наглядно представить собранную информацию и упростить процесс её обработки.
Количественные характеристики взаимоотношений в коллективе - это социометрические индексы, которые делят на два класса. К первому относят персональные социометрические индексы, которые отражают индивидуальные качества личности, которые проявляются в отношениях с коллегами. А ко второму - групповые индексы, которые позволяют охарактеризовать группу в целом.
Анализируемые групповые отношения представляют в форме социограммы:
Социограмма позволяет оценить сложившиеся отношения в группе, понять, какова характеристика взаимоотношений в коллективе, каких сотрудников чаще выбирают, а кого - отвергают.
По количеству отданных выборов можно оценить степень и характер потребности отдельного сотрудника и группы в целом в общении.
По числу полученных выборов также определяется характер и степень влияния конкретного сотрудника на своих коллег.
Благодаря проведённому анализу вы поймете, каковы взаимоотношения в коллективе, кого работники ценят и уважают, а кого - недолюбливают.
Существуют социально-психологические методы, которые позволяют улучшить взаимоотношения в коллективе. Рассмотрим наиболее эффективные:
1. Телесная психотерапия. Этот метод основан на взаимосвязи психических и физиологических процессов. Речь идёт о том, что проявления личностных характеристик можно заметить в позе, жесте, движении.
В организации необходимо создать комнату психологической разгрузки, кабину с манекенами руководителей и пр.
2. Арт-терапия. Метод основан на том, что внутреннее состояние человека отражается во всём, что он делает. Это может быть рисунок, скульптура и пр.
Благодаря методу можно определить, насколько агрессивным является общее настроение в коллективе, разрядить обстановку, наладить взаимоотношения между коллегами.
3. Группы «тренинга умений». Подход основан на обучающей модели, постановке целей, измерении и оценке поведения. Сотрудники учатся планировать свой карьерный рост, принимать правильные решения, преодолевать тревогу и беспокойства, грамотно взаимодействовать с коллегами.
Есть и другие методы, тренинги, которые позволяют создать благоприятный эмоциональный климат. Во многих компаниях сейчас есть штатный специалист-психолог. Он занимается организацией психологических игр, тестов, консультирует сотрудников. Иногда предприятие приглашает специалиста со стороны. Это, конечно же, положительно сказывается на социально-психологическом климате.
1. Корпоративные мероприятия являются эффективным механизмом, призванным сплотить сотрудников.
Если вы используете каждый раз один и тот же сценарий, то не ждите ничего хорошего от такого мероприятия. Работники будут чувствовать себя напряжёнными, а для сплочения коллектива нужна непринуждённая обстановка. Сотрудником корпоратив воспринимается как продолжающийся рабочий процесс. А если на мероприятии кто-то проявил неадекватность в поведении, то в дальнейшей профессиональной деятельности всем будет неловко.
Более плодотворный эффект от праздника можно достичь, если сценарий придумают и воплотят сами сотрудники. Работники узнают много нового о себе и других, настроятся на позитивный лад. Кроме того, это позволит сэкономить деньги вашей компании, ведь нанимать специализированную организацию, занимающуюся проведением праздников, недёшево. Для создания насыщенного и оригинального мероприятия следует провести анонимный опрос и выяснить, о каком корпоративе мечтают подчинённые. Чтобы это сделать, понадобится создать анкету, раздать сотрудникам, а затем обработать полученные сведения. Это также позволит выявить людей, готовых принять участие в организации праздника.
2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг необходим для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива. Если тимбилдинг был неверно организован, то это чревато непредвиденными последствиями. К примеру, руководитель может потерять авторитет, а некоторые сотрудники - уволиться. Следует внимательно выбирать тренера и учитывать физическую подготовку работников. Была ситуация, когда во время такого тренинга женщина-руководитель сломала руку и не могла понять, случилось ли это случайно или нет.
Если в организации работают активные молодые люди, а начальник не имеет хорошей физической подготовки, то не стоит проводить тимбилдинг. Дело в том, что это может отрицательно сказаться на авторитете руководителя, а взаимоотношения коллектива и личности – значительно ухудшиться. И в противоположной ситуации, когда директор имеет прекрасную спортивную подготовку, а сотрудники лишь изредка посещают тренировки, то нет смысла проводить такое мероприятие.
Приведём пример. Руководитель одной компании увлекался прыжками с парашютом и решил устроить экстремальное мероприятие для менеджеров, которые, кстати, были женщинами старше 40. Разумеется, он не заставлял их прыгать, но всем было ясно, что если не прыгнуть, то ты окажешься хуже других. Многие сделали это, но не все.
3. Командообразующие мероприятия. Речь идёт об учебных тренингах, которые необходимы, чтобы сплотить коллектив.
Мероприятие позволяет подготовить нового сотрудника к достижению позитивного результата в работе:
В некоторых компаниях удается создать удивительную теплую, дружелюбную атмосферу. Хотя, как говорится, хорошо там, где нас нет. Всё это для постороннего человека может оказаться только иллюзией. Члены же других компаний зачастую продолжают каким-то непонятным образом сосуществовать под одной крышей, которая то и гляди обрушится от сплетен и бесконечных недовольств. Коллектив разбивается на маленькие группировки, а каждый рабочий день превращается в настоящее сражение на поле боя, где каждый пытается перетащить знамя победы на свою территорию. Если внимательно приглядеться, то увидишь, что там воюют буквально все: директора и начальники никак не могут поделить деньги, наметившиеся лидеры строят друг другу козни, подчиненные пытаются тоже хоть как-то бороться за свои права и обязанности, и каждый из них ждет, что же будет дальше…
Даже если вы удивительно дружелюбный, неконфликтный, спокойный и открытый для общения человек, не исключено, что рано или поздно и вы попадетесь на удочку интриганов. А эффективно работать в подобных условиях — занятие не из легких, да и не из приятных. Понятно, что все люди разные, исправить в один день характеры нескольких десятков коллег просто невозможно, да к тому же глупо и бессмысленно. А вот что делать можно и нужно, так это пытаться работать над собой.
Во-первых, помните, раз вы работаете в коллективе, то считаться с мнением окружающих вам необходимо. Вы можете иметь противоположную точку зрения, вас никто не заставляет отказываться от своего собственного мнения, вы можете соглашаться или не соглашаться с предлагаемыми идеями и предложениями, но выслушать и попытаться понять человека в независимости от желания или настроения вы просто обязаны.
Во-вторых, будьте дружелюбными с коллегами. Это совсем не значит, что абсолютно каждый должен стать вашим закадычным другом. Напротив. Дружить на работе гораздо труднее, чем можно себе представить. Намного легче сохранять просто нейтральные приветливые и уважительные отношения в коллективе. Представьте сами, вы пришли в компанию, познакомились, с кем-то подружились, начали общаться, доверять все самые сокровенные тайны и секреты, а потом в один прекрасный день поругались так, что и друга потеряли, да и перспектива работать в этом месте исчезла, как теплый летний день… Еще труднее, когда человек, который вчера был вроде как другом, сегодня превращается в злейшего врага, который всеми силами пытается вам насолить, зная все ваши слабые места и больные точки. И начинаются сплетни о вашей личной жизни, рассказы о неверном муже или щедром любовнике, откуда ни возьмись рождаются байки про каждого из сотрудников, будто рассказанные вами при строжайшем условии держать все в секрете, и т. д. и т. п.
Будьте самим собой . Никто не заставляет вас превращаться в человека, у которого душа, как говорится, нараспашку. Не нужно вдаваться в подробности о каждом вашем шаге после работы. Не следует кричать вслух абсолютно все, что вы думаете. Даже если вы и не боитесь потерять это место и готовы отвечать за свои слова, поверьте, всегда найдется тот, кто воспользуется случаем и перевернет каждое ваше слово так, как ему это будет нужно. И потом ни вы, никто другой не сможет убедить кого бы то ни было в вашей невиновности и правоте. Старайтесь говорить только то, что считаете нужным, не более. Контролируйте свои эмоции. Не забывайте об искренности и порядочности. Не пытайтесь казаться лучше , чем вы есть на самом деле.
Если верить исследованиям, проведенным зарубежными психологами, то люди сознательные и чувствительные, которые часто идут на компромисс, готовые всегда выполнять работу за других, в конечном итоге редко продвигаются по карьерной лестнице. Такие люди живут ради кого-то, а собственные желания подавляют. Не берите на себя лишний груз , будьте отзывчивы в меру , не бойтесь отказать , если от этого зависят ваши интересы.
И, наконец, один из самых трепетных вопросов: как же быть с теми , кто постоянно сплетничает за вашей спиной, кто бесконечно провоцирует вас и плетет против вас интриги? Не принимайте слова и поступки этого человека близко к сердцу. Общайтесь только в том случае, когда это действительно необходимо. Скажите себе, что жизнь слишком коротка, чтобы переживать из-за всяких негодяев, портить себе настроение и нервы. Будьте плохим собеседником для таких, как он. Молчите или переводите разговор на другую тему, чтобы показать, что вас это не интересует. Сведите ваше общение к минимуму, сохраняйте спокойствие и будьте приветливы , а каждое недостойное слово или поступок пусть остаются на их совести!
Удачи и успехов вам в работе! Карьерного роста и приятного окружения!
